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文/徐新躍
要想了解一個企業的組織運作，最基本的方法就是查看組織圖。然而，大多數人卻沒有注意到，企業還存在著另一套組織圖，它是由企業常設的各種委員會或者領導小組所組成的，雖然在企業的宣傳樣本等資料中很少刊登，卻影響著企業的日常經營管理工作，如果處理不好，甚至會影響到企業的正常運作。
A公司是一家在經營管理上非常有特色的中日合資企業，曾經多次在全國、行業和省市獲得過各種管理創新成果獎，享有很高的知名度。然而，就是這樣一家優秀企業，在管理上也存在著一些問題，其中一項就是企業為了推動各項工作，成立了太多的各種委員會或者領導小組，由于責、權、利不到位，與正常的組織系統不能很好地配合，對企業的運營效率帶來了影響。在A公司，除了政府部門強制要求企業成立的安全管理委員會外，企業為提高管理水平，推行各項管理活動，成立了許多的委員會，例如：ISO9000和ISO14000等體系認證委員會，各種壓力容器和產品認證委員會，5S現場管理推進委員會，TPM 推進委員會，精益生產方式推進委員會，績效考核領導小組，ERP實施領導小組，企業信息化領導小組，等等。甚至為了應對中日雙方股東公司的活動開展，也需要成立對應的委員會。粗略地統計一下，接近二十個。而且除了個別委員會的主任或者組長由總經理擔任(實際上不理事),幾乎所有的主任或組長均由常務副總經理W擔任，每個委員會每月召開一次會議所占用的時間就非常可觀，特別是如果集中在月末月初召開，會議就成災了。而且W副總是一個在工作上認真負責的人，每次會議都力爭親自主持，逐一點名讓委員會成員中擔任具體工作的員工進行匯報，反而是總監和各部長等中層人員無所事事，基本上是在會議結束前例行公事地詢問有什么問題就散會，導致中層的職責幾乎全部由W副總所取代，這樣一來W副總不僅非常辛苦，還對中層非常不滿意，經常批評中層管理人員不敬業，執行力差。
針對這種委員會泛濫且效率低下的情況，我們向A公司提出了對委員會進行整合的咨詢方案：企業只設立三個委員綜合會，第一個委員會為政府部門規定必須由總經理負責的委員會整合而成，由總經理擔任主任，W副總擔任副主任；第二個委員會由與W副總不直接相關的各委員會整合而成，由另外一個副總任主任；第三個委員會，則是由W副總任主任，幾個相關職能部門的總監或者部長任副主任，各負其責，由W副總統籌管理。在三個委員會下設立許多推進小組，組長由中層擔任，W副總擔任組員，各推進小組開會時由組長主持工作，既減輕了W副總的負擔，使W副總可以去進行更重要的工作，而更可喜的是擔任組長的各中層干部開始承擔起應盡的職責，努力推動相關工作的開展，企業重新煥發了生機，管理效率大幅度提高。
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