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盧強 泰然方略管理咨詢公司 總經理
海信在2004年底的內部總結中，認為自己過去5年中最大的兩個遺憾是規模不足和資本經營不力。話音剛落，深陷困境的科龍就為海信提供了千載難逢的機遇。
國內冰箱行業存在結構性的缺陷，一方面產能嚴重過剩，生產能力超過2500萬臺，而
國內市場容量卻不足1000萬臺，另一方面，生產規模又高度分散，行業內有20多個品牌，除科龍、海爾、新飛等一線企業之外，大多數均是產能在40萬臺以下的地方性品牌。這些中小企業中受規模和品牌的束縛，幾乎不可能有發展的機會，所以普遍希望被收購。而海信這種二線企業也希望通過收購來擴大規模，在冰箱這種規模經濟明顯、技術含量不高的行業內，成本是競爭的焦點，要想控制成本，必須擴大規模。海信對并購的要求比較高，希望被收購的企業不僅要有大規模的產能，而且還需要有品牌、渠道等海信缺乏的營銷資源，科龍恰好符合這些條件。于是海信立即以最大的誠意收購了冰箱業“四巨頭”之一的科龍，一舉解決了自己的“兩大遺憾”，成為家電“黑白兩道”的新巨頭。
海信的并購行為折射出中國商業環境和競爭模式的巨大變化，最近幾年來，從國內市場到國際市場，國內企業參與的并購迅速增多。并購的背景是趨于成熟而增長乏速的市場、過剩的產能和每況愈下的行業利潤率，并購的主角則是那些在市場成長期快速做大、積累了大量資源的領先型企業。無論在國內市場，還是國際市場，內生型的成長和經驗積累耗時太長，當“速度”成為戰略中致勝的要素時，并購就逐漸優先選擇。兩年前，TCL收購了湯姆遜；去年，聯想收購了IBM的PC業務；2005年，在國內吃“休克魚”出名的海爾又差一點吃到美國的“休克魚”。
但是，“完成收購”只是并購的第一步，只有“成功整合”才算是真正完成了一次成功的并購。“完成收購”只需要資源和戰略意圖，而“成功整合”卻需要包容的文化和高質量的管理。并購后的整合涉及到削減沉重的營運成本，以及融合兩家公司的規模差異、組織背景差異、內部管理的差異等。整合不僅要求管理的輸出，更要求對自身管理進行變革和提升，自從聯想收購了IBM，聯想的經理們都在學習用英語匯報工作了，這只是自我變革的冰山一角。如果自身不變革而一味輸出管理，則整合一定難以成功。
收購之前的戰略需要與收購之后的艱難整合形成了鮮明的對比，構成了并購的“圍城”，而“艱難的整合”就是一堵厚厚的城墻。迄今為止，大型的并購鮮有成功案例，收購了湯姆遜的TCL正在為持續虧損而煩惱，而聯想也剛剛上路。當收購方是一家國有企業時，問題就更加復雜了。即使是最近幾年表現優秀的海信集團，恐怕也無法避免國有企業普遍存在的效率偏低、成本偏高、人事關系過分復雜的通病。并購之后的整合正在考驗中國企業的管理能力。
一方面是并購在戰略上的必要性，一方面是整合在執行中的艱難，于是又會有人提出“不收購是等死，收購是找死”的宿命觀點。但是這僅是第一層意義上的“圍城”，在海信入主科龍的案例中，還隱含著第二層意義上的“圍城”。
科龍是在“國退民進的盛宴中”中落入格林科爾之手的，現在又以“民退國進”的方式回歸國有企業海信的囊中，短短3年，完成了一個資本的輪回，頗耐人回味。
海信入主，固然會改變科龍；而科龍作為一家在香港上市的民營企業，也必將引發海信的巨變，并最終導向海信的產權改革。當大型國有企業的MBO被叫停之后，國有企業的產權改革的大潮卻不會因此而停止，該發生的總是要發生的。
正如90年代中期聯想在香港上市是聯想產權改革的奠基石和催化劑一樣，海信收購科龍也將以“合法、不可逆”的方式重啟海信一度中止的產權改革，而對科龍的多個品牌、營銷資源和生產基地的整合，則屬于戰術和運營的范疇，發揮鋪路石的作用。
海信集團已經表示，未來會把海信的部分優良資產注入到科龍這個在深港兩地上市的殼中以打通融資渠道。有人僅從企業規模的角度說海信收購科龍是“蛇吞象”，殊不知，國有的“蛇”需要的就是一頭民營的“象”，這頭大象的個頭越大越好，只要成功渡過“整合”這一關，新海信必將呼之欲出。
并購把民營上市企業的科龍和國有企業的海信拉到一起，只有當民營的科龍成功地“進城”來，國有的海信才能成功地“出城”去，大幕開合之處，“欲走還留”的國有產權象“幽靈”一樣，徘徊在并購的“圍城”中。
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