CEO黑暗中亮相臨危受命 百年柯達的痛苦轉型

　　羅雁 趙紅 陳紹愿

　　“這是黎明前的黑暗！”彭安東手握麥克風高聲道。2005年5月，在北京的全球《財富》論壇上，當剛剛上任3天的柯達公司全球董事會主席兼CEO彭安東出現在記者見面會會場時，突然間大廳的燈光全部熄滅了。有趣的是，59歲的新CEO在“黑暗”中亮相，也正好象征其臨危受命的事實……

　　柯達老矣？

　　一個世紀前，伊士曼·柯達公司創始人喬治·伊士曼創造了一個口號——“你只要按下按鈕，其余的都交給我們！”這句口號成為貫穿柯達公司發展歷程的核心精神。在“膠卷”時代，柯達設計了沖洗和打印負片的體系，令拍照變得十分簡單。在此基礎上，柯達通過低價拉動相機銷售，再從相片沖印所需的藥水和相紙中獲取最大利潤，從而締造了一個處于絕對壟斷地位的影像王國。

　　柯達早在1976年就開發出了數字相機技術，并將數字影像技術用于航天領域；1991年柯達就有了130萬像素的數字相機。但是到2000年，柯達的數字產品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；2002年柯達的產品數字化率也只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。這與100年前伊士曼果斷拋棄玻璃干板轉向膠片技術的速度，形成莫大反差。

　　如果我們看看代表信息革命的NASDAQ綜合指數與柯達公司股票歷史對比圖，就不難發現：素來以技術領先的柯達，并沒有隨著IT革命同步提高，反而在IT泡沫破裂的時候陷入嚴重的經營危機。

　　根據2000-2003年柯達各部門銷售利潤報告，盡管柯達各部門從2000-2003年的銷售業績只是微小波動，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現出急劇下降的趨勢。具體表現在：柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到46%！

　　在拍照從“膠卷時代”進入“數字時代”之后，昔日影像王國的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復存在。

　　冰凍三尺

　　造成柯達危機產生有各方面的原因。

　　首先，柯達長期依賴相對落后的傳統膠片部門，而對于數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍。其次，管理層作風偏于保守，滿足于傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機。

　　1.投資方向單一，船大難掉頭

　　由于對于現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用于傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠占了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知錯難改”，“船大難掉頭”的窘境。據統計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，正在成為柯達戰略轉型的包袱。

　　2.決策層迷戀既有優勢

　　過去柯達的管理層都是傳統行業出身，例如：現任運營系統副總裁Charles Barrentine 是學化學的，數字影像系統美國區總經理Cohen是學土木工程的等等。在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。特別是在市場應用和保持領先地位方面，傳統產業領導忽視了替代技術的持續開發，從而失掉了新產品市場應有的領導份額。

　　從傳統膠片與數字影像產品市場占有率的比較可以看出，柯達對傳統膠片技術和產品的眷戀，以及對數字技術和數字影響產品的沖擊反應遲鈍，這在很大程度上決定了柯達陷入成長危機的必然。

　　3.短視的戰略聯盟

　　從市場競爭角度看，柯達經營戰略中技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。

　　技術市場競爭激烈，電子技術領先周期縮短，進入細分市場領域的增加，國際級競爭對手增加，在數字相機、可拍照手機、數字沖印、數字打印機領域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等大公司的激烈競爭。雖然柯達也與對手建立了大量戰略聯盟，但是就核心技術而言形成的戰略聯盟卻寥寥無幾，大部分是服務項目的聯盟。

　　國之利器，豈能讓與他人。管理層其實應該清醒地認識到：柯達過去當老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鉆兒，人家還會沾你的光。而現在的數字時代，沒有核心技術，企業的經營就會隨時處于危險的狀態，過去的一切都會在瞬間貶值。合作永遠不是一廂情愿的事。

　　戰略轉型

　　針對上述問題和資本市場的反映，柯達于2003年9月26日宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數字產品轉移。

　　該戰略的具體步驟如下：

　　1.“以變應變”，增加在非影像業務領域的投資。2.不再向傳統膠卷業務進行任何重大的長期投資。3.公司重組，將原來的膠片影像部門、醫學影像部門、商業影像部門重組為商業影像、商業沖印、醫療影像、數字及膠片影像系統、顯像及零部件五大數字科技部門。4.向消費者推出系列型號的數字相機和噴墨打印機，與富士、惠普、施樂、佳能和愛普生等在數字業務領域展開正面較量。5.堅持其膠卷特許經營業務，積極開展私有品牌膠卷經營業務，如：膠卷將可以以非柯達品牌的商標在國外出售。6.通過跨行業聯盟形成消費者足不出戶全面解決方案，即如下的產業鏈，包括：數字相機(柯達或非柯達品牌)-聯邦快遞派送-連鎖沖印店輸出；彩信(攝影)手機-網絡傳輸-連鎖沖印店輸出-聯邦快遞派送-客戶。7.在中國市場，傳統業務與數字業務兩者兼顧，建設一個柯達全球生產中心，主要業務為組裝核心型號的數字相機，同時開始零部件的本地化生產工作和數字沖印；柯達傳統的民用影像業務部門繼續擴大中西部和二級城市的市場占有率，實現由“影像”到“影像+零售服務”的戰略轉型。8.實現“雙T”(全面解決方案和全面滿意度)和“雙E”(延伸和擴張)的戰略規劃，加強終端輸出。

　　繼9月份轉型戰略出臺后，在11月20日召開的紐約西部投資人大會上，柯達CFO 布魯斯特宣布了柯達新戰略的要點，其中包括：1.整頓傳統業務管理以擴大現金收入；2.加速發展公司已有數字圖像產品和服務；3.嚴格聚焦的收購行為填補已有業務的不足，并加速進入緊密關聯的圖像市場；4.在諸如電子顯示和噴墨打印領域發掘長期增長機會。

　　在轉型后的一年中，柯達展開了一系列活動：并購Algotec系統公司、SCITEX數字印刷公司，與VERIZON WIRELESS建立戰略合作關系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并購，從美國國家半導體購買圖像傳感器業務，購買OREX公司，賣掉AUNTMINNIE.COM業務，購買CREO公司等。

　　根據外電報道：2004年1月，柯達宣布裁員其現有20%的員工，即當時70000名員工在生產和行政部門的12000到15000人。柯達發言人說：“這是柯達面對現實——從傳統的影像業務到數字業務轉型中，必須要做的事。”同時，在管理層安排上，柯達緊鑼密鼓進行了人員更換。2005年1月，柯達任命了新的CTO：William Lloyd，這位在惠普工作了31年的技術專家，被外界冠為“數字CTO”的稱號。而柯達董事會也期待他能“延續他在發展數字產品和組織管理方面的傳奇”。

　　柯達希望這一新的戰略轉型將導致業務更為多元化，并預期這個新戰略將會讓公司每年以5%～6%的速度增長。在2006年以前可能達到160億美元的年收入，2010年以前可望達到200億美元。

　　初戰告捷

　　經過了一年的艱苦努力，現在的柯達究竟是否渡過了危機呢？

　　從目前的狀況看，可以說，柯達終于從戰略性危機中轉危為安，獲得了軟著陸。表現為柯達在產品和技術方面取得了相當的進展：全新一體化數字照片拍攝打印裝置；名片盒大小的V系列數字像機；新型通用膠片可減少患者一半輻射量；支持ADOBE PHOTOSHOP軟件的外掛軟件；全球領先的無線數字照片系統；EASYSHARE打印機無線WIFI支持；歐洲在線照片共享業務；提供手機在線照片共享；開發PRACTICEWORKS管理軟件；照相亭；與IBM合作提供信息管理解決方案；發布CARESTREAM診所信息方案；C和Z系列數字像機；帶閃存的一次性像機。此外，我們還可以從公司的股票走勢看出柯達公司已經開始復蘇。

　　財務方面，柯達在進行了一系列戰略和運營方面的調整后，已經止住了下滑的趨勢并轉為恢復性上升，特別是在2004年一年中公司業績有了較大的提高。2004年銷售額達到135.17億美元，比2003年的129.09億增加了6億美元；醫療影像部門增加10%，達到26.86億美元；商業影像部門增長2%，達到8.03億美元；重組后的圖像通訊部門增加105%，達到7.24億美元。只有數字影像系統部門仍然減少1%，為91.86億美元。但是從數字影像收益的增長，可以看到戰略的轉變對公司主營業務帶來的改變：同樣的銷售額，數字科技產品的收益率比傳統產品要高。這也說明了產品的科技附加值得到提升，同時表明公司的戰略轉型初步獲得成功)。

　　雖然柯達在2004年的業績有所回升，但董事會仍不滿意柯達依然緩慢的轉型過程。2005年5月，彭安東接過了柯達向數字轉型過程中的第三棒。柯達預計2005年其數字業務利潤的增長將超過傳統業務。但據美國《商業周刊》分析：在向商務打印和消費數字產品、服務的痛苦轉型中，柯達目前“還只是在大計劃的中途”。

　　(本文作者系中國科學院研究生院管理學院)