解除制約釋放制造力

　　以下問題，也許是制造業面臨的通病：要避免加班超出限制而又要準時交貨，毫無疑問地必須增加人手，這讓工廠老板開支大增。此外，雇傭這些新員工，除了薪水，工廠還要供應三餐及宿舍，還有培訓的成本，訂單根本就無利可圖。

　　如碰上原材料漲價和員工工資上漲，更是讓工廠老板們焦慮重重……

　　事實上，越來越多的中國制造企業碰到類似的問題，因為，越來越多的跨國公司客戶把勞工權利與訂單掛鉤，雅芳、迪斯尼、麥當勞、耐克等知名跨國公司紛紛采用一項新的評估供應方的標準：SA8000(社會責任標準)。不符合這一標準的供應方，一般得不到訂單。

　　這些，都給從上世紀五十年代末期開始就運用流水式車間，大量生產快速增長的模式奏效而取得巨額利潤的中國的很多制造企業提出了新的挑戰。

　　案例中的長風國際公司，多年以來憑借相對廉價的勞工成本，以量取勝，但是面對文章開頭的那些新問題，該企業利用TOC制約法(Theory Of Constraints)，解決了這些困惑。

　　當然本文所提供的方法只是企業解決問題的思路之一，在全球經濟的背景下，中國企業還要不斷探索適合自己的管理方法。請看本期管理案例《今天的解決方案也許就是明天的問題所在——長風國際制約管理(TOC)案例》　

　　物料已經早早發放到生產線上去，但出貨時間仍然遲遲不定，單子越多，物料越來越混亂；

　　急和不急的訂單混在一起，員工很容易錯用物料，優先級被打亂，產生很多麻煩……

　　這些問題，都被東莞長風國際有限公司碰上了。作為一家珠三角典型的OEM工廠，其實它們所遭遇的也正是現在制造企業所面臨的困境。

　　“訂單根本就無利可圖”

　　——制造業的困惑

　　這家在1979年成立的公司，員工共2500人，年營業額大概2500萬美元，和珠三角眾多企業一樣，主營的是OEM業務。

　　長風年產量2000多萬件帽子，機器投資亦相當大，一臺計算機化的繡花機要花費50多萬港幣，這里就有70多臺，每天24小時不停運作。

　　而在這兩年長風碰到的一個迫切的問題就是銳步?Reebok?、Mattel?Barbie?和迪斯尼?Disney?等大客戶，相繼要求工廠對待員工要符合相關的生產標準。例如：工作環境要好、要安全、要環保、員工不能太累、加班不能過多等等。

　　所以過去幾年，長風為此花了很多錢把生產線和員工宿舍全面更新，大大改善員工的工作及居住環境，并致力減少加班時數。

　　而就在2002年初，一個客戶還是認為長風做得不夠，要求把每周工作時間限于60小時之內，對此，長風的總經理王湛華作了鄭重的聲明：“好，我一定辦到。”

　　加班時間受到這么明確的限制，激烈的沖突就來了：長風公司惟有多招員工才能應付訂單，而增加人手，則會讓工廠的開支大增。

　　去年年中的一場讓珠三角工廠都記憶尤深的“民工荒”，最終導致了工廠的勞動力成本普遍上漲。“現在要壓縮時間必須雇用這些新員工，而且除了薪水，工廠還要供應三餐及宿舍，還有培訓的成本。”王湛華十分苦惱。

　　這幾乎成了所有以代工為主要業務的制造業企業的所有煩惱，人力成本的高漲在逐漸壓縮企業主們的利潤。

　　“訂單根本就無利可圖。但市場的競爭對手如果偷偷摸摸違規加班，陽奉陰違，是可以避免這些龐大開支的，他們仍然會有錢賺，我卻沒有。”王湛華對此深有感觸。

　　不僅如此，在實施訂單的過程中，長風的管理者總是感覺無法控制實施訂單的進程。項目開始時，總有大量的物料沒備齊，各人的訂單之間，在排程上有沒有沖突，已啟動的訂單進展怎樣，有沒有延誤的危機？這些重要訊息總是很含糊。最頭痛的問題總是發生在旺季，如果客戶要加插一張訂單，工廠的管理者也說不出有沒有產能空檔可以容納這張訂單。在哪里加插，加插了會對其他訂單造成什么沖擊？統統說不出來，先把訂單接下來再算。

　　于是“怎樣跟別的工廠競爭，怎樣生存下去”的疑問拉開了長風與TOC相識的大門。

　　“簡單而有效的常識管理”

　　——尋找工廠的制約因素

　　“簡單而有效的常識管理”

　　——尋找工廠的制約因素TOC制約法?TheoryOfConstraints?緣起以色列物理學家高德拉特博士，其管理方法的關鍵詞是“Constraints”，即“制約”，意思是指導工廠企業人員如何找出運作上的“制約”及如何盡量利用他們手上有限的資源(資金、設備、人員等)，令企業在極短時間內及無需大量額外投資下，達到運作及盈利上的顯著改善。

　　“當時發現TOC不是靠大量投資、加人加機、加班加點這類手法為企業謀得利潤，而是運用企業現有資源，靠整體協作達成的。如果運用TOC能令工廠出貨比競爭對手快、交貨準時且質量優越的話，那這種競爭優勢是所有制造業都迫切需要的。”王湛華在談到為何選擇TOC的時說。

　　而給長風做診斷的高德拉特機構區域總裁羅鎮坤向記者介紹，TOC并不復雜，很多業界的專家譽之為“簡單而有效的常識管理”，認為TOC比MRP(物料需求計劃)及JIT(及時生產系統)還優勝。而這個約束理論可以根據五大核心步驟逐一破解企業的制約因素，以長風公司為例，首先，可以通過下表來理解“TOC制約”的簡單性：

　　由此可見，找出“制約”是重中之重，也是決定能否成功實施TOC的關鍵。所以在五大核心步驟里面，第一步就是開始找系統中存在的“制約”。

　　長風公司了解到，在制造業里，這個企業如果要增加有效產出，一般會在以下方面想辦法：原料(Materials)：即增加生產過程的原材料投入；

　　能力(Capacity)：如果由于某種生產資源的不足而導致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；

　　市場(Market)：如果由于市場需求不足而導致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；

　　政策(Policy)：找出企業內部和外部約束有效產出的各種政策規定。

　　通過診斷，結果表明，長風生產在線的產能實際上相當充裕，制約因素不在工廠里，而是在“市場”。也就是說，由于市場需求不足而導致市場能力過剩，需要不斷增加人手，才能應付訂單壓力。

　　羅鎮坤對于“市場”成為制約因素是這樣解釋的：現在長風受制于市場，也就是現在訂單不夠多，他們不能擴大產量。但由于現在管理的混亂，例如物料的發放、搬動沒有秩序，發放也不按照訂單的優先次序；每個崗位都擺滿了東西，去哪取東西都要排隊……這些造成了一種假象：人手不夠，訂單等待時間長，效率低下。而實際上，如果把這一切都理順了以后，會發現產能增加，人手足夠，自然能接更多的訂單。

　　也就是說，當他們解決了以上混亂的局面后，產能可以快速提高，能接更多的訂單。而在沒解決之前，企業的運作比較混亂的，每個環節都是造成效率低下的原因。

　　這個診斷結果讓工廠的所有人都覺得驚訝和意外，長風的黃廠長表示，一直以來，他們都認為工廠的產能嚴重短缺，要不斷雇傭新員工，現在才知道，其實長風有相當多隱藏的產能，只是被一些假象遮蔽了。

　　現在找到了市場資源是約束的時候，首先要改變的是采取一系列措施來保證這個環節始終高效率生產。這就是第二步。

　　“鼓──緩沖

　　──繩子的方法”

　　——從21天到

　　11天的改變

　　事實上，多年以來，長風對運作上的改善十分重視。例如：1995年就拿取了ISO9000認證。“這些內容很有用，但這些很多企業也做到了，不能說是我們的競爭優勢，也解決不了之前說的沖突。”王湛華說。

　　所以在實施過程中，TOC生產管理和關鍵鏈項目管理就成了長風的主策略。

　　當多個項目同時進行，怎樣調動這些資源且不出差錯，不少企業主都深感頭痛。

　　這些都是影響高效率生產的瓶頸所在，其結果導致在處理訂單上，從發料到出貨，長風一向平均需要21天。

　　而這一次，實施TOC后所定下的目標是11天要出貨。把完工時間大幅減少一半，亦即比競爭對手快一倍，這對所有的制造企業來說，都是相當向往的。

　　“從21天到11天的轉變，剛開始我還是半信半疑”黃廠長說：“但后來實施以后，我們發覺再也不需要增加人手了。實施八個月以來，沒有加人，TOC為公司節省了不必要的巨額開支。”

　　咨詢公司按照TOC的方法給出了一套名為DBR?鼓──緩沖──繩子?的方法，聽起來摸不到頭腦，實際上實施起來非常簡單：長風在計算機上編制了一個用EXCEL表格做成的生產排程表，以訂單的承諾交貨期定出各訂單的啟動次序、何時發料等，嚴格控制發料時間。

　　這個排程表就是“鼓”，生產線就根據鼓聲的節奏進行運作，排程表給讓管理者清楚知道各訂單的現狀：是否到發料期？各部門應該做什么，不應該做什么？有別于以往隨便領料，隨便發料。

　　而且，根據表上的“緩沖”狀況，長風可以有的放矢地進行訂單跟蹤，哪里有問題，就是洞的根源，保證責任到位。排程表給了各部門一個統一的指令，各部門都照著辦，令公司團隊運作得更加緊湊，排程表增加了各個部門運作的透明度?不論是工作成績還是失誤，都是公開的，一目了然。

　　有意思的是，長風的一個員工還介紹道，有一個TOC名詞，現在非常深入人心，叫“小鳥必必”(華納電影公司的一個知名動畫片主人公是一只叫“必必”的小鳥，它只有兩個動作：要么靜止不動，要么快速奔跑)，生產在線的所有人都要遵行，那就是當物料到來，馬上處理，要快要好，然后交給下一個崗位，沒有物料來，就按兵不動，等一等。

　　此間，長風還利用TOC關鍵鏈軟件，畫出來的項目網絡圖，各個任務都有不同顏色，例如紅色是關鍵鏈，是軟件替我們找的一條路徑，白色是非關鍵鏈，藍色是緩沖。另外，公司還建立一個互聯網網站，將各部門所有任務放進去。例如在廣東東莞的樣板部，一進入網站，就可以知道：未來七八個星期有什么制樣板任務會到來？來自什么訂單？先后次序怎樣？部門就可以早作準備，有條有理。任務開始了，有關工作人員每天進入網站，輸入任務最新進展數據，龍頭就會知道項目最新的進展。

　　這一系列的調整為理清長風的生產環節起到了很大的作用，“有一個美國的客戶，以前曾參觀我們的工廠，他給了我們一個評語：生產在線的在制品實在太多了。而在實施TOC后，他再來，發現我們的在制品大幅減少了，十分驚奇，問我們是怎樣辦到的，這么快”賀廠長說：“現在生產確實暢順了，例如繡花裁片隔天就可以完成送車間，比以前快了一至兩天。查貨部門的待查品積壓很少，很快就送車間，對比以前快了近半天。現在每天只開一次主管小組工作會議，每次限15分鐘，中層人員所經受的壓力大減，他們日常不再需要作出那么多決定……而這些，恰恰是實施TOC之前未能做到的。”

　　“今天的解決方案就

　　是明天的問題所在”

　　——循環改進最薄

　　弱的環節

　　在這樣的實施里面，會碰到什么樣的阻力呢？羅鎮坤說，工作時間縮短，減少了加班的時間，工人擔心工資減低了。而此時王湛華總經理也隨之調整了工資計算方法，令工人們的收入基本上沒有變動。

　　專家認為，這些阻力都是容易克服的。但長風只是制造企業中的一個例子，不同的企業其實都被不同的制約因素所限制，所以也會遭遇不同的阻力。

　　在制約因素方面，可能是原料、設備等等，都存在著不同的制約瓶頸。例如某種原材料是約束，就要設法確保原材料的及時供應和充分利用；例如工廠的一臺機器是“制約因素”，采取的方法可能是縮短設備調整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等。

　　高德拉特博士告訴記者，在實施TOC時，最重要的是能否找到這個“制約”，然后為制約因素松綁。但當你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環。就像一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環，但又會有下一個環成為最薄弱的，因為“今天的解決方案就是明天的問題所在”(Today’s solution is tomorrow’s　problem)，而這這個道理恰恰是企業主所忽視的。

　　相關鏈接

　　制約法聚焦五步驟：

　　Step1：找出系統的制約因素

　　Step2：決定如何挖盡制約因素的潛能

　　Step3：令其他一切遷就以上決定

　　Step4：為制約因素松綁

　　Step5：如果上述步驟已打破原有的制約因素，便回到步驟1，不要讓惰性引發系統的制約因素