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這是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人拯救一個(gè)科學(xué)家創(chuàng)辦的企業(yè)的經(jīng)典案例
文/本刊記者 齊 飛
公司名稱 微創(chuàng)醫(yī)療器械(上海)有限公司
加權(quán)總分 109.296
三年平均增長(zhǎng)率 134.59%
2004年?duì)I業(yè)收入(萬(wàn)元) 9262
企業(yè)領(lǐng)先性 5.0
制度領(lǐng)先性 5.8
行業(yè)創(chuàng)新性 5.3
企業(yè)創(chuàng)新性 5.3
成長(zhǎng)性 4.8
“空降兵”張一2002年初來(lái)到微創(chuàng)，成為公司的新任總裁。為此，他放棄了在北京上地科技園創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，成為了一名職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)時(shí)，微創(chuàng)這家集研發(fā)、制造、銷售于一身的高科技醫(yī)療產(chǎn)品公司，正面臨著成立以來(lái)的最大困境：債臺(tái)高筑，資金短缺，團(tuán)隊(duì)分裂，人心離散。在張一到來(lái)之前，微創(chuàng)已經(jīng)更換了四、五個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，公司卻遲遲不見起色。
“借力、借腦、借錢袋”，微創(chuàng)醫(yī)療器械(上海)有限公司創(chuàng)始人及董事長(zhǎng)常兆華，在企業(yè)發(fā)展的危急關(guān)頭，終于做出了放權(quán)的決定。在美國(guó)工作多年，在醫(yī)療器械行業(yè)有著豐富人脈資源的張一空降微創(chuàng)，在引進(jìn)了大批戰(zhàn)略投資的同時(shí)，全面接管了微創(chuàng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。引資、還債、建立新制度，建設(shè)新團(tuán)隊(duì)，微創(chuàng)的境況漸漸好轉(zhuǎn)，三年里資產(chǎn)總額增長(zhǎng)了17倍，達(dá)到了1.8億元人民幣。2004年公司營(yíng)業(yè)額近1億元人民幣，其中出口額占20%。
創(chuàng)業(yè)之痛
留美生物學(xué)博士袁兆華曾先后擔(dān)任美國(guó)兩家NASDAQ上市公司(ENDOCARE INC.，CRYOMEDICAL SCIENCES INC.)副總裁，1998年回國(guó)創(chuàng)建了“微創(chuàng)醫(yī)療器械(上海)有限公司”。
學(xué)技術(shù)出身的袁兆華帶領(lǐng)他的科研團(tuán)隊(duì)，投資30萬(wàn)美元搞研發(fā)，低調(diào)發(fā)展。“2000年前的微創(chuàng)處于孵化期。”袁兆華回憶起當(dāng)年的景象仍感慨不已，“當(dāng)時(shí)的博士們只有1500元的工資，大家很團(tuán)結(jié)。”和大多數(shù)小型創(chuàng)業(yè)公司一樣，孵化期的微創(chuàng)內(nèi)部氣氛和諧，然而隨著公司的發(fā)展，越來(lái)越多的問(wèn)題暴露出來(lái)。
到了2001年，企業(yè)在投入上已由幾十萬(wàn)元增加到上百萬(wàn)元，公司規(guī)模大了，一直靠“凝聚力”管理企業(yè)的袁兆華卻發(fā)現(xiàn)，他和他的團(tuán)隊(duì)疏遠(yuǎn)了。“企業(yè)發(fā)展速度過(guò)快導(dǎo)致資金上出現(xiàn)問(wèn)題，利益之爭(zhēng)導(dǎo)致人也出問(wèn)題，人心散了。”為了拯救自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)，常兆華換了一批又一批的管理團(tuán)隊(duì)，但理念沖突，權(quán)力紛爭(zhēng)帶給常兆華的是一次次失望。一直緊握股權(quán)不放的他漸漸意識(shí)到，“不能總是把企業(yè)放在自己的口袋”，必須借助社會(huì)的力量吸引戰(zhàn)略合作伙伴。否則，資金和管理經(jīng)驗(yàn)都進(jìn)不來(lái)。
在四年之后的今天，常兆華給微創(chuàng)的成長(zhǎng)打了個(gè)有趣的比喻：創(chuàng)建之初的企業(yè)好比剛從娘胎里出來(lái)的孩子，聽話，好管。孩子長(zhǎng)大一點(diǎn)了，步入青春期，一系列成長(zhǎng)的問(wèn)題開始困繞他這個(gè)“家長(zhǎng)”。更換了幾次“家庭教師”效果都不好，直到“張老師”的出現(xiàn)，才幫助微創(chuàng)度過(guò)了躁動(dòng)不安的“青春期”。
中興
2001年年底，正當(dāng)常兆華面對(duì)一堆爛攤子束手無(wú)策時(shí)，一個(gè)名叫張一的年輕人從美國(guó)回到北京。他和當(dāng)年歸國(guó)創(chuàng)業(yè)的常兆華一樣，激情滿懷，在上地科技園區(qū)的一座寫字樓里籌劃著未來(lái)。恰好當(dāng)時(shí)張一的一位朋友想投資微創(chuàng)，并且非常看好張?jiān)诿绹?guó)兩家醫(yī)療器械公司Medtronic和Guidant的工作背景，有意邀請(qǐng)他進(jìn)入微創(chuàng)管理層。抱著試試看的心態(tài)，張一飛到上海，實(shí)地考察了微創(chuàng)的情況。之后的幾個(gè)月里，張一頻繁往返于京滬之間。經(jīng)過(guò)再三權(quán)衡，張一放下了創(chuàng)業(yè)的想法，與常兆華坐下來(lái)面對(duì)面談了好幾天，關(guān)于微創(chuàng)的現(xiàn)在和將來(lái)。
張一直率地指出，微創(chuàng)的管理有問(wèn)題。他愿意帶領(lǐng)微創(chuàng)走出困境，引進(jìn)微創(chuàng)最需要的管理團(tuán)隊(duì)和資金，但條件是任何人不得插手企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)之痛的常兆華，為了企業(yè)的生存發(fā)展，將大權(quán)移交給了張一，只擔(dān)任董事長(zhǎng)和首席科學(xué)長(zhǎng)。
“我回來(lái)的時(shí)候微創(chuàng)只有30多個(gè)人，欠了大概2、3千萬(wàn)的債。”張一當(dāng)時(shí)肩頭的擔(dān)子不輕，企業(yè)多年的積弊、欠債需要他馬上處理。上任伊始，張一便找來(lái)了新的投資，2002年2月、5月、8月，三次還清三筆債務(wù)。第二年，因?yàn)閺堃坏年P(guān)系，日本大冢制藥株式會(huì)社向微創(chuàng)注資1800萬(wàn)美元，占公司40%的股份，成為單一最大股東。截至目前，微創(chuàng)相繼引進(jìn)了張江創(chuàng)投，深圳創(chuàng)新，上海實(shí)業(yè)，日本大冢四家投資者，總額3000萬(wàn)美元。
張一本來(lái)為自己在北京的創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備了很長(zhǎng)時(shí)間，雖然現(xiàn)在來(lái)到上海，但很多資源立刻就能用上。為了重建微創(chuàng)，張一拉來(lái)了自己的隊(duì)伍，技術(shù)副總裁和銷售副總裁都是他在美國(guó)的同事、朋友，“因?yàn)槲覀兌小！睆堃惶私馑拿绹?guó)同行了，“我們現(xiàn)在和外國(guó)的技術(shù)水平應(yīng)該是一樣的，成本卻只有他們的一半。”
到了2004年，微創(chuàng)內(nèi)部的各種矛盾被一一理順，企業(yè)顯現(xiàn)出了前所未有的朝氣。國(guó)內(nèi)200多家醫(yī)院都在使用微創(chuàng)的產(chǎn)品，產(chǎn)品還出口到歐洲、南美。張一還透露，荷蘭的分公司已經(jīng)建立，美國(guó)的分公司兩個(gè)月后開張。常兆華和張一都覺得，企業(yè)當(dāng)前最大的問(wèn)題就是市場(chǎng)需求大于生產(chǎn)規(guī)模，公司需要擴(kuò)大產(chǎn)能，鞏固市場(chǎng)。
在張一眼中，2002年的微創(chuàng)像一個(gè)病危的病人，“第一年我先把他搶救過(guò)來(lái)，第二年給他補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)，第三年他康復(fù)了，之后他才開始健步如飛。”
未來(lái)
作為一家高科技企業(yè)，微創(chuàng)每年要投入1000萬(wàn)左右的研發(fā)資金。技術(shù)領(lǐng)先，成本低廉，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，微創(chuàng)已經(jīng)開始把美國(guó)同行作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“我們明年的出口將占到銷售額的30%。”
上市，已經(jīng)排上了張一的日程表，“融資是一方面，主要是為了提升品牌形象。”不久前，摩根斯坦利方面找到微創(chuàng)，但張一表示并不著急。“把這個(gè)公司養(yǎng)大一點(diǎn)，再上市不遲。”
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