|
自認為已過創(chuàng)業(yè)期3年的劉南林，不認為“空降”總經(jīng)理是恰當?shù)男袨?/font>
文/本刊記者 王 琦
“雷地已經(jīng)度過了創(chuàng)業(yè)期。能夠自立、自我復制是企業(yè)走出創(chuàng)業(yè)期，進入成熟發(fā)展階段的標志。”深圳新洲南路雷地集團總部的大廳、會議室里，又增加了很多深圳雷地公司董
事長劉南林和大人物們的合影，劉南林還是一笑兩個大酒窩，不過比三年前胖了一點，酒窩沒有那么深了。
劉南林現(xiàn)在可能沒有2002年被《中國企業(yè)家》評選為年度“21星”時那么在意這些照片了，如今神州5號飛行員楊利偉的照片被放在了最醒目的位置，因為楊利偉頭盔面罩使用了雷地公司的“金剛石膜”。
“不得已”的自立
從2002年到2004年，雷地投產(chǎn)的產(chǎn)品由一項增加到五項，銷售額從5000萬增加到1億元，凈資產(chǎn)規(guī)模也增加了50%。對于國內金剛石膜的壟斷性生產(chǎn)企業(yè)，這樣的發(fā)展速度不能說很快，對此，劉南林說，“高科技產(chǎn)品尤其是像金剛石膜這樣的新材料，市場需要誘導，企業(yè)供應量提升也需要過程，一個新產(chǎn)品從推出到市場接受一般需要一年到兩年的時間。”
不過這顯然不是讓這家有著廣闊市場的企業(yè)發(fā)展滯緩的主要原因，從劉南林上面提供的數(shù)據(jù)可以大概推測：雷地的發(fā)展基本靠自我資金滾動。劉南林證實了這一點：雷地的資產(chǎn)負債率幾乎為0。“不是說雷地不需要銀行貸款，實在是科技企業(yè)貸款很難。”
所以當被問及感覺雷地是否度過了創(chuàng)業(yè)期的階段，劉南林很肯定的回答“是”。愛養(yǎng)鴿子的劉南林用生物體比喻企業(yè)的各個階段：“鴿子孵化出來，要40天才能獨立覓食，算作自立。企業(yè)一樣，能夠依靠產(chǎn)出的利潤自我循環(huán)自我發(fā)展，才說明企業(yè)進入了成熟發(fā)展期。”
現(xiàn)在雷地公司70%的銷售收入來自于手機視窗金剛石膜的銷售，占據(jù)國產(chǎn)手機視窗30%的市場。國外品牌手機視窗一直久攻不下的原因在于，“國外對供貨商有嚴格的產(chǎn)量要求，給你100萬的訂單，至少需要你有兩倍以上的生產(chǎn)能力。但是雷地囿于資金限制，沒有辦法在短期內擴大產(chǎn)能。”
這種“自立”，顯得有些迫不得已。
管理成熟方能“自我復制”
2004年，劉南林把總經(jīng)理的位置讓給了公司的常務副總于維娜。雖然認為雷地在2002年就進入了成熟期，劉南林在兩年之后，才敢放心從總經(jīng)理的位子上起身，因為這個時候，劉南林才覺得把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，“船也不會翻。”
事實上，從2001增資引入廣東梅雁股份、香港中信嘉華銀行、深圳市核電實業(yè)等公司后，雷地就開始公開招聘總經(jīng)理，希望將董事長和總經(jīng)理兩個職務分開，“很多優(yōu)秀人應聘，包括三個現(xiàn)任大型企業(yè)的總經(jīng)理，但都沒有錄取。就因為我們覺得與從大企業(yè)出來的職業(yè)經(jīng)理人磨合期可能會長一些，我們不希望高層有動蕩。”
劉南林忘不了公司創(chuàng)建初期高層動蕩給企業(yè)管理帶來的麻煩： “公司在創(chuàng)業(yè)期是很難聘用總經(jīng)理的，業(yè)務方向、管理制度、公司文化都不確定。每個人都可以進來指手畫腳，規(guī)則一變再變。”
劉南林帶領雷地在最初進入的軟盤行業(yè)崩潰后迅速轉入金剛石膜行業(yè)，逐步意識到“辦企業(yè)不是生產(chǎn)銷售那么簡單，企業(yè)家最重要的是建立企業(yè)自己的管理制度和文化，外面進來的人會自覺接受、融入，而不是去改變。”
這種管理制度和文化的確定，在劉南林看來，是讓企業(yè)有了“自我復制”的能力，“企業(yè)進入成長期必然面臨擴張問題，除了規(guī)模和業(yè)務的擴張，還有新機構的設立。如果企業(yè)文化成熟，子公司整個管理體系觀念都帶有很深厚的母體的痕跡，不是從零開始。像生物體一樣，能夠繁殖下一代了，能夠把企業(yè)復制、傳遞下去，就應該說企業(yè)就成熟了。”
在雷地的企業(yè)文化中，“服從”被放在了第一條，在“合作”之上。“我要找的總經(jīng)理應該是：我不做指示，他也能理解、貫徹我的意圖。”在多次接觸外來的經(jīng)理人后，劉南林放棄了“空降”總經(jīng)理的想法。“一方面我不能在公司虧損的時候把經(jīng)營的重擔交給總經(jīng)理，一方面，我要在內部培養(yǎng)一個我‘信任’的總經(jīng)理。
雷地現(xiàn)任總經(jīng)理于維娜，在雷地工作5年多，從秘書助理、常務副總一直到被選為總經(jīng)理，劉南林認為雷地為“培養(yǎng)”這個總經(jīng)理花費不斐。“除了讀MBA這些看得見的開支，還有對管理能力、實戰(zhàn)、社交圈的培養(yǎng)。”劉南林認為“她做事我能掌握，大的事情她不會擅自作主”，更不會發(fā)生“老板被架空甚至經(jīng)理人帶走企業(yè)賴以生存的關系、業(yè)務”等有些民營企業(yè)家面對的惡夢。
現(xiàn)在劉南林考慮的是投資決策、戰(zhàn)略問題。看著雷地經(jīng)過10年的發(fā)展已經(jīng)能夠依靠自我滾動發(fā)展，下屬的子公司也可以通過復制母體管理文化的方式建立。劉南林很確定自己的企業(yè)已經(jīng)度過了創(chuàng)業(yè)期，但是，他還是忍不住問了一句：“這樣說不會顯得不謙虛吧？”
| 
