21世紀經濟報道：歐萊雅的本土并購法則

　　本報記者 湯白露

　　北京報道

　　并購閘門接連兩次啟動之后，歐萊雅中國區總裁蓋保羅(Paolo Gasparrini)的“蜜月”興奮期仍在延續。

　　“牽著羽西的手，感覺沉甸甸的，同時心里也有一種特別充實的感覺，我對這個品牌情有獨鐘。”5月13日下午，蓋保羅在接受記者專訪時稱。

　　“關于你提到在中國是否會有新的收購計劃，我們不否認。但是，今年我們將著重針對此前收購的小護士及羽西進行整合。同時我們睜大眼睛，一直在尋找能為我們的集團增加附加值的品牌。如果有符合公司整體和長遠發展戰略的目標品牌? 為什么不考慮呢?”

　　事實上，歐萊雅目前的品牌思路很清晰。并購是獲得品牌資源的快捷手段，但并購其實與提高銷售額沒有直接關聯。此外，歐萊雅的并購底線并不在于交易的價格，而是“實際與潛在的品牌價值”。

　　歐萊雅攜新的資金正在尋找下一個介入的機會。在品牌金字塔的建設上，任何一個有價值的本土品牌都有可能成為歐萊雅的新的進入渠道。

　　大宗交易“嘗試”

　　盡管資金充裕，但歐萊雅的并購策略并不是風暴式的。

　　歐萊雅集團的年度報告稱，2004年公司在中國市場的銷售增長翻了一番，全年銷售收入約30億元。其中，羽西、小護士兩個品牌的并購對中國市場的增長起到了重要作用。

　　“如果沒有意外的話，我們今年將沒有更多的品牌推出。我們的重點任務在于如何整合小護士及羽西這兩大本土品牌。”

　　蓋保羅稱，目前歐萊雅集團旗下已有14個品牌進入中國，在產品線上，他本人與總部都“很滿意”。

　　然而，從小護士的四年苦戀到羽西的半年閃電牽手，真正讓蓋保羅感嘆的是，歐萊雅經歷了一場痛苦的“自我教育過程”。

　　對歐萊雅而言，2003年底并購小護士其實只是邁開了并購策略的第一步，而2004年1月并購羽西，卻是歐萊雅在大宗并購交易上的一次綜合考驗。

　　當時參與競爭的最大對手是寶潔，在與寶潔爭搶羽西的關鍵時刻，蓋保羅與總部高層一同經歷了一場“出手還是繼續靜觀”的嚴峻考驗。

　　事實上，當市場形勢把這一問題推向決策的最后底線之際，歐萊雅法國總部終于迅速做出決斷，據稱以羽西年銷售額約2倍的價格將其攬入懷中。對于交易的具體價格，歐萊雅公司至今一直嚴格保密。

　　據悉，羽西由美籍華人靳羽西于1992年創立，2003年的銷售收入達3800萬歐元。按此推算，歐萊雅付出的代價達7600萬歐元以上。

　　業界人士認為，如果說收購小護士是經過了深入的調查研究之后的策略性收購，而牽手羽西則是歐萊雅基于長遠戰略的一次“防御性”收購。

　　多方面的信息也表明，在收購羽西的行動上，歐萊雅顯得“有些倉促”，并沒有像收購小護士那樣做好充分的前期準備。然而，這不影響收購羽西的積極意義。這種迅速搶購，在管理上的確存在很大風險，但也更加考驗歐萊雅的投資管理能力。

　　從整個化妝品行業分析，近幾年來寶潔從日化領域加大力度向化妝品領域傾斜，無疑給了歐萊雅巨大的挑戰，玉蘭油25億元的年銷售額便是很好的證明。

　　寶潔現在最大的弱點，在于產品線的單薄。如果收購羽西成功，寶潔在化妝品領域的產品線將進一步得到完善，無疑將對歐萊雅構成嚴峻的威脅。

　　蓋保羅認為，并購一個新品牌對歐萊雅而言，關鍵在于能否拓展歐萊雅的品牌戰線，是否符合公司的整體發展戰略。在金字塔式的群體品牌策略中，小護士的加盟，無疑幫助歐萊雅迅速進入了廣闊的大眾市場；另一方面，也加強了歐萊雅原本比較單薄的深度分銷渠道。

　　激活手法之辯

　　每次收購完一個品牌之后，歐萊雅不搞品牌冷凍，而是以最快的速度賦予品牌新的生命力，并引導其以全新的形象進入市場。

　　“收購一個品牌是因為我們覺得它對我們有價值，所以我們不會雪藏并購進來的品牌；相反，我們會融合自己的技術配方重新開發出新產品。”針對業界認為歐萊雅采取并購策略消滅本土化妝品牌的提問，蓋保羅如此回答。

　　由于在化妝品市場的中外對抗中，本土品牌受到極度擠壓，超過5億元規模的民族品牌僅北京大寶、重慶奧妮、上海家化等幾家，這種規模很難形成競爭力。這給了外資品牌極大的市場空間，也滋生出很多關于外資品牌“消滅本土品牌”的廣泛爭論。

　　在這一爭論上，蓋保羅的態度非常鮮明，他認為歐萊雅一直以來都是在采取并購方式激活新品牌，包括過去幾宗發生在國外的其他并購。

　　1996年歐萊雅并購美寶蓮后，進行了一場徹底的品牌改造，并重新賦予它“紐約美寶蓮”的國際品牌涵義；另外，植村秀被歐萊雅并購前也只是一個罕為人知的日本品牌，而現在歐萊雅已經將其推向國際市場，短短幾年時間在亞洲市場頗具有知名度，在全球開設了200多家銷售終端，成功拓展亞洲16個國家和地區。

　　現在關注的焦點話題是羽西會不會成為下一個植村秀？甚至是美寶蓮？

　　事實上，自2000年以來，歐萊雅一直在努力從事關于并購中國本土化妝品牌的嘗試。四年的努力，讓歐萊雅終于在中國市場上“魚與熊掌兼得”。如何使小護士、羽西這兩大品牌再度煥發出生機，蓋保羅正在著手加強公司的資源配置與定價功能。在資源配置方面，歐萊雅針對小護士與羽西采取了不同的激活方式。

　　2005年4月22日，羽西易主后的全新產品首次在上海舉行發布會，正式推出三大高科技新產品，共30個單品，另70多個單品也將在之后持續推出。

　　蓋保羅在發布會上表示，歐萊雅已經計劃把羽西推向國際市場，使之成為歐萊雅集團旗下一個國際性的品牌，但前提條件是首先要在中國以及亞洲把羽西品牌發展好。

　　據悉，歐萊雅已經在中國成立專門的研究部門，為羽西品牌的國際化展開研究工作。

　　與羽西的國際化路線不同，針對小護士的大眾市場定位，歐萊雅選擇了原有產品系列中的卡尼爾品牌與之搭配，并于2004年4月，在上海發射了小護士的“第一炮”，推出系列新產品“清澤”和“亮白”系列，從而實踐了歐萊雅集團收購該品牌時所作的承諾。

　　蓋保羅表示，歐萊雅不僅要保留小護士這個品牌，并且要依托卡尼爾研究中心的科研力量將小護士推向更高的發展階段。

　　此外，小護士在全國的28萬個銷售網點目前已經發展為30萬個銷售網點，并進一步演變成美寶蓮、卡尼爾和巴黎歐萊雅這3個品牌進軍中國二、三級市場的“通道”。

　　記者與化妝品行業的其他人員接觸中，他們對歐萊雅的并購策略頗為肯定，但也有研究員提出了質疑。

　　一位業內人士說，“歐萊雅的金字塔式品牌設計在理論上是很不錯的，可以在高、中、低三類市場中靈活地規避投資風險，但我很懷疑實際操作的可能性。”

　　當然，沒有人懷疑歐萊雅公司豐富的產品線以及服務水平，但歐萊雅面臨的問題是如何執行更為積極的市場融合策略。因為隨著并購進來的本土品牌增多，歐萊雅的文化差異將越來越明顯。

　　鏈條的重新整合

　　“歐萊雅在中國市場的總投入已經達到12億元人民幣，總體說來，2003年已經實現了戰略性整體盈利。”面對記者關于盈虧狀況的提問，蓋保羅回答。

　　蓋保羅進一步解釋，歐萊雅在中國的盈利，得益于整體鏈條的整合。在這一鏈條上，歐萊雅將并購策略作為突破口，正在分步驟構建自身的生產—研發—銷售鏈條。

　　4月25日歐萊雅宣布，投資2億元對其在蘇州的尚美工廠進行二期擴建，以順應銷售日漸增長的中國市場，計劃明年6月竣工并投入使用，屆時尚美工廠的產能將提高一倍，達到年產2.4億件化妝品的規模。

　　據悉，歐萊雅目前在中國有三個工廠，分別位于蘇州、宜昌和上海浦東，后兩者是由于去年收購羽西和小護士而來。上海浦東的生產基地為科蒂集團投資2000萬美元興建，1997年底落成，目前年產量達6000萬件。

　　盡管如此，三家工廠的產量目前依然無法滿足歐萊雅在華銷售的成倍增長。2004年歐萊雅財務報告顯示其去年在華業績約30億元，增長近一倍。

　　“目前歐萊雅蘇州工廠的產品無法滿足我們中國市場的快速增長，這是我們決定擴建工廠的主要原因。”蓋保羅表示，目前歐萊雅旗下的全部大眾化妝品牌和部分專業美發品牌已實現在華生產，這些產品除供中國市場外，外出口日、本韓國及東南亞等市場。

　　去年收購羽西和小護士也將兩者的工廠攬入懷中。“歐萊雅將調整三家工廠之間的生產布局，使他們有各自不同的生產分工。”蓋保羅表示，今后蘇州尚美工廠主要負責彩妝及染發類產品的生產、宜昌工廠負責護膚類；浦東美科工廠負責大眾化妝品部中較高檔產品的生產。

　　種種跡象表明，中國對于歐萊雅集團具有全方位的戰略意義，不僅體現在研發、生產方面，甚至已經滲透到了人員培訓等價值鏈的每個方面。

　　歐萊雅集團目前正在上海興建在中國的第一個研發中心，新的研發中心將于今年內開業。這是繼續巴黎、紐約和東京之后的全球第四個研發中心，將專門從事中國原材料和配方方面的研究和開發。

　　業界人士認為，歐萊雅不遺余力地走上并購之路，基于這樣的競爭現狀——在中國市場，少數跨國日化品牌正日趨墜入“邊緣化”的困境。而歐萊雅正在盡其所能避免這種“覆轍”。