謹慎整合新公司 個性張揚的拉利能否咽下仁科

　　本報記者 湯白露

　　北京報道

　　在真正獲得了仁科(PeopleSoft)以后，甲骨文公司CEO拉利·埃利森(Larry Ellison)并不輕松，業界眾多大宗并購的前車之鑒迫使他謹慎整合新公司。

　　由于整合工作仍在進行，甲骨文表現得非常慎重，拉利本人一直在不間斷地舉行網絡工作會議。公司的高級官員們紛紛在網站上貼出他們為合并后制訂的一系列工作計劃。另一方面，甲骨文的官方網站也專門為仁科的客戶開辟了論壇，客戶可以隨時提交自己所面臨的問題。但是業界卻評價說，甲骨文所做的一切，都是為了抹平前嫌而采取“親善行動”。

　　這一次，甲骨文選擇了分步驟整合，而不是大刀闊斧，然后試圖通過公司轉型化解整合難題。然而，華爾街的分析師尖銳地指出，整合對于甲骨文這樣一家缺少并購經驗的公司來說是個巨大的挑戰，因為甲骨文與仁科在公司文化、渠道策略和產品定價方式等諸多方面存在巨大差異。在一片迷霧籠罩之下，個性張揚的拉利能否順利咽下仁科？

　　雙向生存

　　事實上，并購仁科在軟件業造成了一些抵抗情緒，但是拉利認為目前仁科的業務一切如常，他與甲骨文其他高層一致對外界強調，整合遵循的基本原則是“雙向生存、平滑過渡”，并不急于一時之利，且甲骨文對仁科產品線的支持將至少持續到2013年。這意味著，在相當長一段時間里，甲骨文與仁科各自的產品體系將獨立并存而且繼續發行升級版本。甲骨文方面的解釋是，整合路徑之所以盡可能地平緩進行，主要是為了穩住客戶，避免給仁科原有用戶帶來產品維護以及升級的麻煩與痛苦。

　　事實上，并購之后超過85%的仁科客戶會保留下來，但甲骨文卻堅持認為它能挽留住仁科95%的客戶。目前，兩家公司產品線的整合從今年一月起一直在持續進行，而整樁并購要到今年6月初才能全部完成。

　　幾個月以來，甲骨文圍繞仁科的產品線，一直在執行一項名為“合成工程”的計劃，據悉，“合成計劃”由甲骨文公司應用產品開發高級副總裁John Wookey親自擔綱，而Wookey已經做出新的人事調整。這一計劃將分為幾個階段執行，最初的應用產品試用版于2007年面市，次年將上市應用套件升級版，2013年所有甲骨文與仁科的客戶都將遷移到新的超級套件上來。為此，甲骨文在美國總部重建一支8000名技術人員的開發隊伍，仁科此前90%的技術人員都保留下來。這個技術團隊兼負三個主要任務，近期除了繼續開發甲骨文應用軟件之外，還將負責仁科和J.D.Edwards公司(仁科于2003年2月收購J.D.Edwards)的軟件升級以及維護工作。

　　但是，業界仍然認為甲骨文公司的競爭力依然在數據庫軟件方面，而在應用軟件領域要落后于SAP，去年在管理軟件領域SAP的市場份額超過甲骨文8%，而SAP管理軟件的銷售額是甲骨文的兩倍。但是，甲骨文仍然企圖借助仁科改變競爭弱勢，仁科在被收購以前在ERP市場的占有率僅次于SAP，其總銷售收入近27億美元。合并了仁科以后，甲骨文成為北美第一大應用軟件供應商，以及全球最大的人力資源和供應鏈管理軟件服務商，從整體上縮小了與SAP的差距。

　　兩層含義

　　依照甲骨文的發展策略，公司將以整合仁科為突破口，進行一場歷史性的公司轉型——由數據庫軟件服務商轉型為全新的信息公司。這一戰略使“并購仁科”與此前的“拉利式并購”有著不同的含義，其作用也似乎超越了最初的商業轟動效應。

　　談到目前的整合工作，甲骨文聯合總裁Charles Phillips的說：“過去三個月，甲骨文一直與仁科的一萬多家客戶以及J.D.Edwards的4000多家客戶進行溝通，但是對于激進冒險的甲骨文來說，轉型過程卻是艱難的，并購仁科為轉型注入了一股推進力。”據了解，甲骨文將撥出至少10億美元作為重組費用支出，但是甲骨文認為仁科能為其下一財年增加4億美元盈利。

　　事實上，早在今年1月中旬甲骨文便以聯合公司(而不是合并公司)的形式開展業務，原因是甲骨文目前只是在股權方面完成了對仁科的并購，從相關法律、稅務等方面來說，仁科在許多國家目前仍然獨立運營，真正意義的合并在今年6月1日完成。但是，目前的裁員行動已經水落石出，實際裁員5000人，比之前預計的少1000人。甲骨文已經表示，以后不再有大規模的裁員計劃。

　　實際上，甲骨文是在整合三個獨立的公司：甲骨文、仁科以及JD Edwards。甲骨文面臨著巨大的差異性整合，除產品線整合以外，甲骨文還必須重新調整銷售渠道，并且處理好仁科的合作伙伴關系。但是，兩套風格迥異的銷售渠道讓整合十分艱難，仁科的銷售渠道向來順暢，頗得代理商認同；而甲骨文一直以來頗受代理商“微言”。

　　“從渠道結構來說，這是如此不同的兩個類型。”一位代理商評價說：“合并以后的兩套渠道體系同時存在，我們必須同時與兩家公司打交道，這讓我們很矛盾。此前，仁科更樂意與代理商合作，而甲骨文則始終一味地強化自己的直銷人員。”或許已經意識到自身的渠道弊病，甲骨文北美渠道副總裁Rauline Ochs正在采取措施理順與代理商的合作關系。

　　但是，據大多數代理商反應，最大的障礙在于甲骨文不允許代理商開出像直銷一樣的折扣，也沒有給予代理商像直銷人員一樣的權力。然而，它的競爭對手包括并購前的仁科都已經給予代理商同樣的權利。毫無疑問，這一制度勢必引發渠道沖突。甲骨文在北美最大的代理商Aware Technologies公司的總裁Deke Johnson認為，由于代理商正日漸成為銷售市場的中堅力量，因而折扣權力非常關鍵，是修復渠道沖突的重要環節，而且是立桿見影的“速溶劑”。但是，甲骨文仍然不愿意大范圍地實行這種轉變，仍然固執地采取強硬的渠道定價路線。

　　從目前的整合行動分析，仁科在渠道方面的親善文化正在日益滲透到甲骨文的不確定性政策中去，如果拉利誠懇地考慮這一點，業界仍然看好整合仁科的未來前景。

　　信息公司

　　收購仁科以后，甲骨文全球員工人數膨脹到近5萬名，全球客戶數量也刷新為2.3萬個。此次整合仁科的根本策略在于，甲骨文正以信息公司的新定位進行一場轉型。甲骨文耗費18個月的心血收購仁科，其代價很大程度上在這次轉型上體現出來。

　　在上述轉型過程中，2004年甲骨文已經完成了由數據庫軟件向全方位軟件公司(即：數據庫、中間件、應用產品、用戶界面)提升的定位，并且聲稱自己是全球唯一能提供全方位信息平臺的軟件公司。事實上，去年12月6日在舊金山舉行的全球技術與應用大會�烵racle OpenWorld�犐希�拉利已經明確提出了向信息公司轉型的發展策略，這也是甲骨文公司由一家數據庫產品公司全面向信息公司轉型的重要標志。

　　早在1994年，拉利曾提出將甲骨文由數據庫軟件擴張至ERP領域的設想，當時這一決定一度引來業界訕笑。如今，拉利又要將甲骨文帶入到另一個信息公司的領域。業界人士認為，這種轉型是軟件業的趨勢，應用平臺而不是具體的某個軟件產品的競爭，將是商業管理軟件領域即將到來的競爭趨勢。

　　事實上，為了順應市場需求，甲骨文公司在定位中需要經歷三次演變，即互聯網—技術—信息。“IT僅僅是手段，而信息整合才是最終目的，這意味著甲骨文向信息公司邁開了戰略轉型的步伐。”甲骨文華東及西區董事總經理李紹唐說。相應來說，最近甲骨文最大的變化不在于獲得了仁科，而是其標識上多了一行字：The Information Company(信息公司)。這一行新出現在“Oracle”標識之下的詞匯，既代表著甲骨文對其未來業務方向的界定，又將其寬廣的產品線納入了統一的信息大框架中。在這個框架下，甲骨文提供包括從管理信息、使用信息、共享信息到保護信息的全方位服務。這或許更符合拉利設想中的發展方向，而收購仁科只是推進其企業管理軟件的戰略步驟之一。

　　圍繞戰略轉型，拉利還在馬不停蹄地繼續收購策略。甲骨文希望借助并購進一步強化與微軟、IBM、SAP等軟件公司相抗衡的實力，因為目前SAP和IBM都在致力于跨平臺應用軟件的開發。業界分析，有可能出現在拉利·埃利森并購計劃單上的公司有：中間件開發商BEA、商業智能軟件公司Hyperion和Business Objects、金融服務軟件商Lawson、數據庫公司Sybase、信息管理公司Cerner……這些收購兼并都將納入甲骨文公司的轉型戰略之中，使其成為一家具備競爭優勢的“信息公司”。

　　至于甲骨文整合仁科還將面臨哪些更嚴峻的考驗，甲骨文大中華區的負責人并沒有具體解釋。他只是告訴記者，接下來的整合工作將圍繞產品、渠道策略和公司文化全面展開。然而，甲骨文現在更愿意傳達如下信息：在接下來的整合中，甲骨文必須努力扭轉人們心中的傳統觀念——仁科是溫和的，甲骨文是兇猛的。