改變時間　汰漬洗衣粉對消費者曉以利而非曉以理

　　看點：汰漬的目標市場鎖定大眾，于是“領干凈、袖無漬”這樣的功能性需求就必然成為有效的可感知的訴求點。作為一個生產、銷售了近60年的產品，汰漬洗衣粉至今仍是寶潔公司最賺錢的產品之一，這是否意味著傳統的產品生命周期觀念已經死亡？

　　文/艾薇

　　1837年10月31日，兩位來自歐洲大陸的移民，威廉·波克特(WILLIAM PROCTER) 和詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)在美國辛辛那提市正式簽訂合伙契約并成立了寶潔公司(Procter & Gamble，生產銷售肥皂和蠟燭。

　　2004年，寶潔公司的全球銷售額超過了514億美元，全球雇員超過10萬，在全球160多個國家和地區經營300多個品牌的產品，而汰漬是眾多品牌中頗具傳奇色彩的一個。

　　汰漬(Tide)被稱做“洗衣奇跡”，自從1946年推出以來，汰漬經過了60多次技術革新及市場開拓。由于采用了新的配方，洗滌效果比當時市場上所有其他產品都好，再加上合理的價格，汰漬現已成為全球最大的洗衣粉品牌之一。

　　汰漬進入中國市場也已有10年歷史，從汰漬第一代到檸檬汰漬再到第三代加強型，短短數年里汰漬經歷了幾次升級。早在進入中國的第5個年頭，汰漬已經成為中國第一洗衣粉品牌。年銷售額20億元左右，是中國洗衣粉市場上的龍頭品牌之一。

　　出生前—嚴謹的品類規劃

　　夸克(中國)企業顧問有限公司CEO王磊，曾經在寶潔(中國)公司服務了5年，參與了汰漬產品在中國上市及升級規劃實施。王磊告訴記者，寶潔的一大特點是，對于任何市場，要么不進入，只要選擇進入，就一定要最終占領這個市場。在中國，寶潔早將洗衣粉品類的結構、規劃和分階段實現目標的時間計劃得一清二楚，可以說汰漬是在寶潔嚴謹的品類規劃的指導下產生的，因此汰漬先天就有取得成功的優勢。

　　看起來不起眼的洗衣粉，憑借其日常使用量大的特點，在寶潔的銷售布局中占據著舉足輕重的地位。寶潔公司一直對洗衣粉的期望很高，在很長一段時間里，寶潔的洗衣粉在包括美國本土在內的許多國家的銷售額，都占到寶潔公司在當地整體銷售額的一半。

　　在中國，寶潔公司最早推出的洗衣粉其實是定位為高檔品牌的碧浪(ARIEL)。碧浪1993年在中國上市時，提出了免搓洗概念，憑借其出色的洗滌效果和高尚的品牌形象，專攻高端用戶，銷售額很快過億元。

　　盡管碧浪利潤率相對較高，然而價格因素使其銷量受到很大限制。寶潔當時還一口氣買下了北京的熊貓、廣東的高富力等幾個中國本地品牌，這些品牌盡管在各自地區有很大的銷量，但并不能給寶潔帶來大的利潤。

　　寶潔的計劃是，用碧浪滿足高端市場，用本地品牌滿足低端市場同時占領貨架。前者是形象品牌，后者是貨架品牌，在這中間寶潔需要有一個真正的利潤品牌。這個利潤品牌，寶潔選擇了汰漬，汰漬被計劃成具有較強的功效、合理的成本和價格、良好的品牌形象。

　　出生—先有概念后有產品

　　1993年底，寶潔在中國的汰漬品牌小組成立，小組從消費者需求與習慣研究中得到的數據顯示，消費者關心的洗衣粉前三個基本功能是日常清潔、去油、衣領、袖口清潔，再通過概念開發座談會和消費者深度訪問后，寶潔確定了兩個待選概念：一個是油跡去無痕，另一個是領干凈，袖無漬。

　　在隨后的概念測試階段，由產品研究部開發配方，進行匿名產品測試，通過將品牌總體評價、功能評價、購買意向的測試分數與白貓和活力28比較，得出兩個概念皆有上市成功可能的結論。最終品牌小組選擇了“去油污”概念。

　　然而，汰漬在“去油污”概念下銷售了一段時間后，發現品牌生長并不理想，概念未能明顯勝過競爭對手，真正打動消費者。于是汰漬品牌小組決定，全國推廣暫緩，重新選擇概念。汰漬再次進行了大量調研發現，領子、袖口是消費者對他人形成印象的一個信號(signal)，而當時并沒有別的廠家想到這個概念。因此這次他們選擇了“領干凈，袖無漬”。這一概念獲得了很大成功，寶潔隨后推出了檸檬汰漬，來推動銷量。

　　王磊說，要想理解汰漬的營銷思路，必須首先知道：與國內許多企業先做產品再找賣點不同，在寶潔，永遠是先有概念后有產品。寶潔推出的其實不是一個產品，而是一個概念，一個說法。

　　寶潔先把汰漬要賣什么、要解決什么問題這些概念決定下來，再交給產品研發部門。產品只是概念的載體，如果調研發現消費者確實需要這個產品，寶潔就去開發這個產品。這就是為什么在某些國家，汰漬定位得比碧浪低檔，而在另一些國家，汰漬定位得比碧浪高檔。在不同國家，汰漬的定位甚至產品本身都可能不一樣，一樣的只是“汰漬”這個牌子。

　　王磊說，這個流程有點兒像日本汽車企業中應用廣泛的精益生產模式，其實就是QC(質量控制)的過程，寶潔將營銷過程拆成很多個小過程，然后對每個小過程進行QC。每一個過程都有一個明確的質量標準。

　　成長—消費者需求研究

　　在汰漬多年暢銷的背后，也依靠了寶潔長期監控消費者需要的體系。消費者的需求不是一成不變的，憑借科學的市場研究模型，寶潔持續性對消費者需求進行觀察和研究并做出反應。權威統計數據顯示，全球市場研究模型中的50%是寶潔發明的。

　　市場研究模型中最重要的，是關心消費者的需求究竟是什么。寶潔對顧客需求做了很多研究。消費者需求通常分為四個層面，層次越低，需求越具體，第一層需求叫消費者價值需求，例如“我需要適合我的”，然后層次逐漸下降，到了第四層變為利益需求。

　　但是作為廠商應該關注消費者哪種層次上的需求呢？寶潔認為，人們需要的東西都是現時現刻重要而未能得到滿足的需求。這種需要可以作為長期發展產品的信息。汰漬推出三重亮白，就是因為這是消費者當前最重要的需求。對洗衣粉這種使用性強的產品來說，消費者的價值需求這種精神層面的東西并不為寶潔所看重。

　　所以正如我們看到的那樣，汰漬一貫宣傳洗衣效果，而不多在價值層面上做的文章。然而，就在很多曾經輝煌的洗衣粉品牌如活力28、白貓被汰漬擊垮之后，汰漬卻被雕牌打了個措手不及。雕牌“只買對的，不買貴的”這一口號，以及下崗女工的故事，從精神層面打動了消費者。因為寶潔著重以利益為基礎的宣傳，而雕牌宣傳則以價值為基礎，雕牌正是在價值需求層面上突破了寶潔，盡管這跟產品本身沒有關系。

　　由此可見，消費者受到社會文化的影響，價值理念不光存在，而且已蔓延到生活的各個領域，但事實又證明，寶潔從管理上將汰漬定位為一個利益需求為基礎的品牌是正確的。盡管在短期內雕牌給了汰漬很大的壓力，但最終對洗衣粉來說，消費者看重的還是產品，洗干凈和洗白是最重要的。這就是為什么后來汰漬一降價，便大量收復失地的原因。

　　寶潔已經形成了自己的標準體系，將對消費者的持續研究應用在產品升級上。寶潔采用管道式新產品開發模式，螺旋形地進行產品升級。一個產品一上市，其升級產品就開始研究了，等這個產品在市場上成長到一定階段，新產品就出來了。可以說，寶潔對消費者的研究從來就沒有停止過，這種升級無休無止，像螺旋一樣不斷往前走。寶潔知道，一個產品好賣不等于就能賣千秋萬代。要做好品牌，只有螺旋形前進才能保證，因為今天再新的東西，到了明天可能就很普通了，與其等著那天到來，還不如主動去否定和推翻自己。

　　鏈接

　　寶潔量化的工作流程:

　　一、前期概念的篩選過程：

　　訪談

　　開座談會

　　拿出概念原型

　　量化的調研測試

　　設計多個不同概念讓消費者進行評價

　　預測消費者的購買情況

　　二、確認產品和概念匹配

　　三、標準化廣告測試，確認將概念

　　變為真正要宣傳的東西