兩年韜光養晦 東風日產或成下一個北京現代神話

　　廣州報道

　　角色是分析一切問題的切入口，做任何事的出發點。

　　那么，東風日產乘用車公司(以下簡稱，東風日產)將要扮演的角色是什么呢？在推出1.6升頤達轎車以及悄悄地把“乘用車分公司”更名為“東風日產”之后，在經歷了韜光養晦 的兩年時光之后，東風日產宣稱：“2005年是我們顯現成效的一年。”

　　在2007年實現產銷量超過30萬輛，以取得規模效應。這意味著東風日產必須至少保持每年50%以上的增長速度。而業內對未來三年行業整體的增長速度預測大致在20%左右，即使在東風日產內部，對2005年整個行業的預測也并非樂觀——12%到15%。

　　顯然，對于東風日產來說，快速成長是壓倒一切的課題。中國車市已經有一個速度神話的故事發生在北京現代身上，下一個幸運兒將會是東風日產嗎？

　　棋子頤達

　　在吉田衛(東風日產總經理)、任勇(東風日產副總經理)、松本秀二(商品企劃部頤達首席產品專家)等所有核心層的高管眼中，4月19日將在國內正式上市的正在成為日產中國戰略布局中的一顆重要棋子。

　　誕生于日產和雷諾共同研發的梅甘娜平臺的頤達，是日產去年10月在日本推出的一款新車型，中國是其投入生產的首個海外市場。可以看出，頤達的上市是東風日產發力中國的重舉，其間更隱現了東風、日產、雷諾三方聯盟的影子。

　　“2004年東風日產的業績不太理想，最大原因是沒有頤達。”吉田衛分析。東風日產去年在乘用車市場表現欠佳，排名沒有進入前十，一個重要的原因是缺乏1.6升及以下的車型。

　　任勇回顧2004年，轎車產品全年銷售不足230萬輛，市場增長率從2003年的增長70%，陡然跌落為年增長13.7%；汽車銷售中，高級車領域出現了負增長，但在經濟型車類仍然保持了增長率超過20%的上升勢頭。

　　在今年剩余8個月的時間內，頤達的銷售目標直指4萬輛。“它的市場使命是以量取勝。”任勇認為，頤達將成為東風日產實現既定14萬輛銷售目標的中堅力量。

　　頤達的意義在于，2005年東風日產的產品系列將更加豐富，將使東風日產直接介入了銷量最大的普通家轎市場的爭奪，成為東風日產掠奪市場份額的利器。

　　重演速度神話？

　　進入2005年3個多月來，東風日產全線產品保持了強勁的增長， 1月份銷售量突破1萬臺，創歷史最好水平�熢俅未_立了國產乘用車十強的地位。

　　但是任勇強調，重返十強，已經不足以成為東風日產的目標，在經歷了短暫的蟄伏與夯實基礎之后，東風日產已經找到了自己的方向。“近兩年的磨合之后，東風日產恢復了對市場的嗅覺與操控能力。”

　　據國家統計局統計，今年頭兩個月汽車制造業利潤同比下降了61.5%，其中整車利潤下降78.4%，虧損面達50%以上。轎車生產在經過1月的短暫回升后，2月再次明顯下降，當月產量接近兩年來的最低水平。

　　在這種并不樂觀的大勢之下，東風日產逆勢上揚，顯示出強勁的增長勢頭。截止到2005年3月31日，東風日產已實現當月轎車銷售12532輛，繼元月份完成銷售10271臺之后，再次刷新單月銷量的歷史最高紀錄，其中天籟銷售量接近6000臺。除天籟之外，旺銷勢頭蔓延到東風日產全車系，藍鳥至尊、新陽光也在市場上供不應求。

　　“快”已經成為東風日產企業理念、營銷戰略的核心。這不禁讓人將其與北京現代放到了一起。

　　“以快制勝”是北京現代贏得市場的重要因素之一；“搶奪出租車市場”的戰略為北京現代立下了赫赫戰功。北至齊齊哈爾，南至海南，東至上海，西至新疆，全國各地都可見到行駛的伊蘭特或索納塔。

　　“這種比較不太確切，兩者發展的軌跡和策略差異很大。”在聽到業內將東風日產比作下一個“北京現代”時，東風日產營業開發總部副總部長陳斌波感到有些奇怪，但并沒有全盤否定。因為單從發展速度上來講，陳斌波自然是非常樂意與“快”聯系在一起，畢竟快速占有市場是硬道理。

　　分析到本質上，陳斌波認為東風日產現在的“快”源于早已預謀的“2的3次方”計劃，靠的是完整的產品組合來達到目標，但北京現代在過去一年里靠的是一兩款車，采取了非常手段來促使產品的市場覆蓋面大大提升，這并非長久的發展方向。

　　策略選擇的不同，決定了東風日產必定要在經受了兩年的蟄伏之后開始發力。

　　角斗場在擴大

　　“到2007年30萬輛的產銷計劃目標對于我們來說，壓力巨大。”

　　任勇解釋，30萬輛的目標能實現的理由是“庫存的調整已經完成，并且還將投入新車。”根據“2的3次方”計劃，4年內日產將向中國市場投放6款尼桑品牌的新車。后續車型的導入是這一計劃的強力支撐，導入中低檔的經濟型轎車，以構成日產在中國的全線車型架構。

　　經營全系列汽車品牌的金字塔戰略和固守單一品牌戰略不同。挑戰來自多方面：如何發揮多品牌在采購、生產、營銷方面的協同效應；如何保持不同品牌間的差異性；如何保持對市場持續的關注和創新。

　　“更大的挑戰來自競爭對手的阻擊。” 全線車型的投放，意味著角斗場在擴大，強大競爭對手的防御，東風日產將要面臨的沖擊是難以想象的，而現在要做的事情是練內功。

　　陳斌波告訴記者，今后的銷售重點將放在專營店上；引進全球暢銷車型；強調市場營銷管理；盡快啟動發動機工廠及研發中心。在陳斌波的工作推進中，有10多個相關數據指標來衡量。“在銷售網絡方面，東風日產的專營店目前有150家，明年將要迅速擴展到300家。”陳笑言，“類似‘300’這樣的數字，自己可是牢記在心啊。”

　　“現在的工作方式與日產在風神時代的做法是有差異的，更多是工作方式上的碰撞和創新。” 吉田衛表示。

　　除上述問題之外，東風日產還需著手解決的問題仍有很多：布局過程中，給予鄭州日產怎樣的產品定位？在中國，日產—雷諾聯盟如何達到利益最大化？

　　任勇表示，2005年對于東風日產來說是非常關鍵的一年。