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定力，不在企業(yè)大小
“美敦力可以讓使命統(tǒng)領(lǐng)一切，那是因為它已經(jīng)有了相當?shù)姆e累，而且又處在一個門檻很高的高科技領(lǐng)域。像我們這樣傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，就不能有那么多堅持，重要的是要靈活，要想活命只能什么掙錢干什么，怎么省錢怎么來。”一定有企業(yè)家這樣說。
可是，這樣想就錯了。美敦力在1949年成立之時，把電子設(shè)備植入人體內(nèi)幫助治療疾病的想法還是科幻小說的情節(jié)，根本不存在這樣一個行業(yè)；而且美敦力成立的第一年，掙到的全部營業(yè)額只有修理一臺離心機的報酬8美元。即使在美元很值錢的那個年代，8美元也實在不是一個能夠維持生存的數(shù)字。今天的企業(yè)，會比美敦力那時更艱難嗎？
可是創(chuàng)始人厄爾•巴肯始終堅信：一定會有那么一天，電子設(shè)備會幫助人的各個器官抵抗疾病。于是他從創(chuàng)立之時就為美敦力制定了一個百年計劃。即使是現(xiàn)在，很多企業(yè)把做百年老店當作愿景，也沒有幾個企業(yè)當真會制定出一百年的計劃——可一年只掙8美元的美敦力就有。而且，他們一直堅持著自己的初衷，堅持著只做從一開始計劃要做的事，堅持著只按照自己的使命做事。這一定是很不容易的，因為美敦力虧損了不短的時間，即便后來他們真的研發(fā)出了很多新發(fā)明，也不是馬上就能轉(zhuǎn)換成商品。可是美敦力堅持下來了！如果不是真的信仰自己的使命，如果他們?yōu)榱恕吧妗倍鵂奚约旱氖姑敲纯赡芫拖癖葼?#8226;霍金斯說的那樣：今天可能真的就沒有美敦力了！
所以，不要用“小”或“生存”作為自己沒有定力的借口。心中有了信念，再小也知道要去哪里；心中沒有信念，再大也找不到方向。
假如沒有他們……
偉大的企業(yè)一般都有一個偉大的創(chuàng)始人，但有了偉大的創(chuàng)始人不一定就有偉大的企業(yè)。厄爾•巴肯為企業(yè)制定了百年計劃，但他自己卻不可能親自把這個計劃執(zhí)行一百年。如果繼任管理者不能堅守他確立的信念和使命(就像近年的惠普)，如果每一位掌舵者都不去顧及管理的連續(xù)性而奉行一套全新的文化與風格，那么美敦力也不會有今天。
美敦力的管理者風格容易讓人聯(lián)想起《從優(yōu)秀到卓越》中描述的“第五級經(jīng)理人”。美敦力前任CEO、美國最優(yōu)秀的經(jīng)理人之一：比爾.喬治(本刊2004年第7期曾發(fā)表其文章《做一個真誠的領(lǐng)導》)也認為：新型的領(lǐng)導是更有價值、目的更明確卻不張揚的領(lǐng)導。在得知第七度入選全美最適宜工作的企業(yè)時，美敦力公司現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官Art Collins，另一位榜樣型經(jīng)理人，把功勞全都歸于員工：“美敦力最重要的資源，不是資產(chǎn)負債表或損益報告列出的數(shù)字，而是我們的31000名全球員工。他們每一個人的努力、他們一起的力量，是我們鑄就成功的關(guān)鍵。感謝《財富》雜志的贊譽，也祝賀我們的員工，他們?yōu)槿蚧颊邷p輕疼痛、恢復(fù)健康及延長壽命付出了不懈的努力。”
在國外的很多管理書籍中，美敦力都被當作優(yōu)秀的典范。那是因為，他們有優(yōu)秀的使命，也有堅守使命的優(yōu)秀的人。
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