報喜鳥的三次逆選擇

　　上海報道

　　在上海虹橋的辦公室里，葉慶來回憶起報喜鳥幾年與眾不同的選擇。

　　“報喜鳥五位股東脫離傳統(tǒng)的家族企業(yè)，進行合作的事情，在溫州是比較成功的。”葉慶來說，“那時候，很多人還沒有想到進行這樣的合作。”

　　作為報喜鳥集團的執(zhí)行董事，葉慶來也是當年發(fā)起成立報喜鳥集團的五位自然人股東之一。現(xiàn)在，葉慶來更多的精力放在開拓報喜鳥專門用來進行OEM的品牌寶鳥上。

　　“雖然上海的商務成本高一些，但是我們把OEM加工基地建在上海，是有很多優(yōu)勢的。”葉慶來說。2004年，葉慶來位于上海松江工業(yè)區(qū)的OEM基地已經(jīng)為英國瑪莎加工十幾萬套高檔西裝。

　　即便是這樣，葉慶來也很清楚，“我們主要獲取的是制造利潤，就像裁縫一樣，只是加工費。”

　　打破家族制

　　“我在這個行業(yè)是比較久了。”今年38歲的葉慶來說，“已經(jīng)整整20年了。”

　　葉慶來從18歲開始當學徒，20歲獲得溫州服裝大獎賽設計獎，后來開過裁縫鋪，辦過加工廠，后來在外資服裝企業(yè)管理生產(chǎn)。

　　對葉慶來說，最得意的是他從服裝“專業(yè)”出身。“在我們公司，比我更了解西裝制造的每一個流程、工廠的每一道程序的人不多。”葉慶來說。葉現(xiàn)在還兼任全國服裝標準化技術委員會副主任。

　　而1996年，正是由于葉慶來在技術方面的特長，在報喜鳥組建的時候，他被邀請以技術入股形式加入報喜鳥。

　　1996年3月18日，溫州3家服裝企業(yè)報喜鳥、納士、奧斯特，在多次醞釀之后達成一個后來看起來是相當成功的共識：打破傳統(tǒng)家庭式經(jīng)營模式，組建成立了浙江報喜鳥服飾集團，成為溫州第一家通過自愿聯(lián)合組建的服飾集團。

　　“當時，溫州的服裝企業(yè)已達2000多家，但是規(guī)模都不大，缺少名牌產(chǎn)品。”葉慶來說，“合并的3家工廠都是中型工廠，在能力上，資金上，都不能和大的工廠抗衡，這樣就自然而然想到組合起來。”

　　于是，五個股東開始進行分工，有人負責廣告策劃，企業(yè)規(guī)劃，有人負責市場，有人負責開發(fā)，“我就負責制造管理。”葉慶來說。

　　原先的幾家企業(yè)，幾乎都是家族企業(yè)。在家族企業(yè)里，一般丈夫負責在外面跑業(yè)務，妻子就在家里管工廠。很快，報喜鳥就出臺了兩個規(guī)定，這兩個規(guī)定都是針對五個股東的。第一條是，五個股東的夫人們都要離開新企業(yè)，第二條是，離開報喜鳥以后，她們也不能開展其他經(jīng)營。

　　“很顯然，如果家里人在做別的企業(yè)，那么肯定會影響到股東的日常工作。”葉慶來說，“要投資，精力也要花很多。”而且，報喜鳥企業(yè)中原有的與五位股東有關聯(lián)的家族成員，也都要離開報喜鳥。

　　除了家族人員，五位股東之間的協(xié)調(diào)，也是一個難題。“在溫州，我們的合作算是很成功的。”葉慶來說，“開董事會，大家對于不同的問題有不同看法，肯定是有的。”這時候，就需要進行溝通和協(xié)調(diào)。而且，由于報喜鳥五位股東的股份也比較平均，因此葉慶來說，“報喜鳥的董事會是比較民主的，董事長一定要以理服人。”

　　“從職業(yè)經(jīng)理人，到董事，再到股東，每一個身份的角色是不一樣的。”葉慶來說，“很多時候，作為職業(yè)經(jīng)理人，比較累。”最初報喜鳥的五位創(chuàng)始人，現(xiàn)在有幾位已經(jīng)不再參與企業(yè)的日常運作，而僅僅作為公司董事。

　　“我也在培養(yǎng)經(jīng)理人員，這樣我也可以早一點回歸到董事的角色上去。”葉慶來說。

　　選擇上海

　　經(jīng)過幾年的發(fā)展，報喜鳥已經(jīng)成為一個定位在高端市場的零售男裝品牌。2000年，葉慶來來到上海，重新開始打造報喜鳥新的生產(chǎn)基地，并且將這作為報喜鳥為國際企業(yè)OEM的主要基地。

　　“相對來說，上海的商務成本比較高，”葉慶來說，“但是可以想見，其他地方成本也在不斷上升，很快都會達到一個比較高的水平。”

　　葉慶來舉例，現(xiàn)在各地政府部門對于加強工人的勞動保險，提高工人的薪水開展得很全面，因此其他地區(qū)的人力資源成本，也會很快上升。

　　“而且從我們的經(jīng)驗來說，進行國際性的OEM生產(chǎn)，國際合作伙伴一般會先請公司內(nèi)的社會福利主管進行對于生產(chǎn)條件和工人福利的評估，如果沒有達到這些要求，就很難再談合作。”葉慶來說。

　　另外一方面，培養(yǎng)一個熟練的工人，至少需要兩年時間。“沒有兩年時間，工人做不出好的西服。”葉慶來說，“因此，從目前的經(jīng)濟發(fā)展來看，我們認為選擇在上海建立生產(chǎn)基地，還是有一些好處的。”

　　葉慶來的理解是，隨著中國快速的發(fā)展，不同地域的差別將很快會減少，這樣成本上的優(yōu)勢并不長遠。

　　更主要的是，“我們所做的是中高端產(chǎn)品，我們獲取的是相對比較高的產(chǎn)品利潤。”葉慶來一語道出了其中的奧妙。

　　“在上海，我們可以和很多客戶溝通，去工廠實地了解生產(chǎn)情況也很方便。”葉慶來說，“相對于地理位置偏僻的地方，比較成熟的地方會更容易吸引那些跨國公司。”

　　葉慶來說：“有些國際頂級品牌，他們連在衣服上標記中國制造，都不是很情愿，因此，更不愿意看到自己的產(chǎn)品是在一個比較偏遠的地方生產(chǎn)的。這對于品牌也會產(chǎn)生傷害。”葉慶來說，“在我們看來，低價并不是競爭的唯一法寶。”

　　現(xiàn)在，葉慶來的上海基地，已經(jīng)擴產(chǎn)至年生產(chǎn)能力50萬套西裝。并且相繼和英國瑪莎集團、意大利瑪佐托集團、LVMH集團等跨國公司建立合作關系。2003年，瑪莎公司委托加工5.6萬套高檔服裝，2004年更是達到了12萬套。

　　深入制造

　　葉慶來在上海的基地并不生產(chǎn)報喜鳥品牌服裝，這個基地生產(chǎn)的服裝除了OEM以外，還以寶鳥的品牌出現(xiàn)在職業(yè)團體服裝市場。

　　“這兩個品牌分工不同。”葉慶來說。報喜鳥在市場上的營銷口號是“永不打折”，在零售終端，報喜鳥一直以高檔的形象出現(xiàn)。

　　但是在職業(yè)裝領域，現(xiàn)在幾乎都是采用競價方式。因此，價格和零售終端并不能一成不變。

　　“因此，在寶鳥品牌上，我們可以根據(jù)不同的量，進行不同的價格策略。”葉慶來說，“打個比方，在零售領域3000元一套的西裝，在職業(yè)服裝領域，可能價格只有1000多塊。”

　　如果一樣采用報喜鳥品牌，那么勢必對零售渠道是個毀滅性的沖擊。“現(xiàn)在我們溫州的生產(chǎn)基地主要生產(chǎn)報喜鳥品牌，供應零售市場；上海基地生產(chǎn)寶鳥，用于職業(yè)團購市場。”葉慶來說。

　　從去年開始，很多人開始投資紡織服裝行業(yè)，“有個人開礦廠的，賺了不少錢，據(jù)說也想開一個服裝廠，我覺得這樣太冒險。”葉慶來說，“如果我要去辦十幾個加工廠，是件很容易的事情。只要復制一下就可以了。但我們還是不提倡大規(guī)模的擴展。”

　　“我們獲取的利潤其實只是制造領域的利潤。這就像一個裁縫一樣，獲得的是加工費。”葉慶來說。

　　在葉慶來看來，隨著中國服裝業(yè)分工的進一步加強，服裝企業(yè)需要采用不同的模式。“有些企業(yè)擅長品牌運作，他們可能更多會加強品牌和渠道建設，有些更長于生產(chǎn)流程管理，他們可能會在生產(chǎn)上做得更好。”葉慶來說。

　　“現(xiàn)在，我們縫制一件西服，需要190人的流水線。”一說到西裝生產(chǎn)流水線的發(fā)展，這位從18歲就對于西服縫制開始鉆研的葉慶來突然興趣濃厚，“光是一個西裝的領子，就有十幾道工序。”

　　“我們會算加工費和回款情況，如果有錢賺，我們才會去做。”葉慶來說，“這樣對于我們來說，風險就很容易控制。”