鴻海集團不斷擴張的核心競爭力

　　過去十年之中，臺灣最出色的代工服務商鴻海集團高速增長，其營業(yè)額增長了56倍，利潤則增長了38倍。不過，這家公司依然在貪婪地增長，去年包攬了超過100億美元的電子產(chǎn)品制造業(yè)務(EMS)，成為這一領域最大的公司。

　　鴻海集團不斷擴張的核心競爭力究竟在哪里呢？

　　“三T”之道

　　美國管理專家吉姆·柯林斯花費數(shù)年時間，研究如下的問題：一流的公司和平庸的公司之間的差別究竟在哪里？最后他得出一個結論，一流的公司勇于面對嚴峻的事實，而不會尋找各種理由為自己開脫。鴻海集團在整個IT產(chǎn)業(yè)非常不景氣的情況之下，依然保持高速增長，正是源于這種直面嚴酷事實的勇氣。鴻海集團創(chuàng)始人郭臺銘經(jīng)常將鴻海集團比作“寒冬中的孤雁”，他常說“我不知道什么是成功，但是我知道怎樣求生存”。這種危機意識使鴻海集團在經(jīng)營策略、經(jīng)營模式和組織構造上始終能夠不斷地創(chuàng)新，以適應市場環(huán)境的變化。

　　鴻海集團經(jīng)營策略的精髓實際就是“Time to market，Time to volume，Time to money”(快速上市、快速擴產(chǎn)、快速周轉)。所謂“Time to market”就是在重要的策略客戶的附近設立能夠進行研發(fā)設計、工程測試和快速樣品制作的機構，以方便與客戶同步開發(fā)新產(chǎn)品，使新產(chǎn)品能夠盡快量產(chǎn)上市。例如，只要英特爾�烮ntel�犕瞥鲂乱淮鶦PU，鴻海集團能夠立即與之配合，共同開發(fā)出與新一代CPU相匹配的連接器架構。“Time to volume”是指在新產(chǎn)品獲得客戶認可之后，鴻海集團能夠在最短的時間之內，在亞洲、北美和歐洲三個主要的制造基地，布置生產(chǎn)所需的采購、制造、工程和品管等各項能力，并能根據(jù)客戶市場需求的增加，快速擴充產(chǎn)能。“Time to money”就是指能夠以最快的速度把貨交給客戶，把錢收回來。郭臺銘認為，公司賺不賺錢，只有客戶最后付款才算真實，貨物放在工廠或中途發(fā)貨倉庫，只能算作負擔，不能算作收益。

　　事實上，代工制造業(yè)競爭的核心就在于，在同等技術和同等品質之下能否以最低的價格和最快的速度將產(chǎn)品提供給客戶，鴻海集團恰恰是通過獨特的“3T”經(jīng)營策略牢牢地抓住了這一競爭核心，從而在市場競爭中占據(jù)了主導地位。

　　CMMS武器

　　郭臺銘還提出了有關全球代工產(chǎn)業(yè)獨特的競爭模式，這就是著名的CMMS�烠omponent，Module，Move，Service，即部件、裝配、配送、服務�牭慕�(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式以零部件和模塊的設計為核心，以全球化生產(chǎn)和交貨作為配合，形成了從設計開發(fā)到工程服務和批量生產(chǎn)，一直到全球制造、全球交貨和全球客戶服務的整合能力。這種創(chuàng)新的經(jīng)營模式不僅完全具備了EMS模式所具有的成本、品質和規(guī)模三大優(yōu)勢，更為客戶提供了產(chǎn)品設計和全球供應鏈管理的附加價值，徹底地顛覆了傳統(tǒng)電子專業(yè)代工的游戲規(guī)則，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球許多EMS工廠所模仿的對象。

　　郭臺銘還在對鴻海集團內部的高管訓話時，常常提到一個公司組織的切割決定了這個公司分工活動的成敗與否。僅以鴻海集團最引以為傲的核心技術——模具開發(fā)為例，傳統(tǒng)的模具工廠都是一個技術員將整個模具的開發(fā)負責到底，而鴻海集團則截然不同，它將模具開發(fā)分為三大部分，即模具設計，模具零件制造和模具組裝。設計人員只進行設計，制造人員只進行制造，而組裝人員則只負責組裝。這種嚴格的分工使鴻海集團的模具開發(fā)能力迅速增強，在開發(fā)了近10萬套模具，并且積累了大量的經(jīng)驗之后，鴻海集團可以極其迅速地為客戶提供批量制造所需的模具。事實上，模具的快速開發(fā)一直是其它許多EMS工廠的瓶頸所在，這也可以解釋為什么鴻海集團可以屢屢奪取包括惠普、諾基亞、蘋果、索尼、戴爾等頂級公司百億大單的主要原因。

　　左右雙拳

　　鴻海集團制勝的武器有許多，但是其中非常關鍵的卻是可以稱之為“左右拳頭”的管理之道，即“執(zhí)行力”和“學習型組織”。

　　事實上，這家全球最著名的代工服務商的品牌，更多地體現(xiàn)在其扎實的管理能力，其中更為杰出的便是執(zhí)行力，鴻海集團之所以能夠取得今天的驕人成績就與其超強的執(zhí)行力密不可分。許多年來，鴻海集團充分地利用了中國大陸的區(qū)位特色和自身超強的模具加工能力，創(chuàng)造了全面的低成本優(yōu)勢，其它許多代工服務商其實也是遵循這樣的策略，但是能夠像鴻海集團那樣把經(jīng)營策略執(zhí)行到極致程度的公司卻絕無僅有，這種巨大的差距就來自在執(zhí)行力方面的巨大差異。

　　在鴻海集團，不管是郭臺銘或者鴻海集團其他一些高級管理人員，都會經(jīng)常用如下的語言訓斥部下人員：沒有執(zhí)行力，怎么會有競爭力？另外，鴻海集團對各項事務的執(zhí)行幾乎到達了一種苛求的地步，例如鴻海集團主要工作人員全部都是每天24小時打開手機，只要有任何一項突發(fā)事務需要去處理，不管員工在何時何地，都一定要把責任人找到為止。一些鴻海的科級主管就挖苦地認為，自己的手機已經(jīng)成了一種兵器，大家都把它稱之為“索命連環(huán)CALL”，但是每個管理者都愿意接受這種嚴格的管理模式。

　　“學習型組織”是鴻海集團的另一管理特色，管理層內部十分強調學習，尤其是從失敗之中進行學習。在鴻海集團富士康昆山科技工業(yè)園的一處顯要位置，就貼著郭臺銘寫下的如下一副對聯(lián)：失敗常含經(jīng)驗智慧，堪稱難得諍友；成功只有無知膽怯，實乃差勁導師。據(jù)說，這也是郭臺銘最喜歡的一句話。在鴻海集團，如果內部出現(xiàn)了一個問題，絕對不會輕易結束，一定要找到“Root Cause”(根本原因)，然后還需建立解決問題的機制，最后還要把這次失敗作為一個反面案例來進行學習。

　　郭臺銘常常說：“鴻海不僅是在辦企業(yè)，也是在辦一所學校。”另一方面，員工更是把鴻海富士康公司稱之為“富士康大學”，而富士康的人力資源部門也制定了非常詳細的教育培訓規(guī)劃，其中要求基層作業(yè)人員每年度的學時數(shù)不得低于50學時，工程師以上人員更是高達288個學時，而且員工的學時數(shù)還要和績效獎金掛鉤。在鴻海集團，最好的環(huán)境不是用來工作的，也不是用來開會的，而是用來學習的，這樣一種學習氛圍，才使得員工的學習熱情非常高漲。

　　正是有保持核心競爭優(yōu)勢的秘密武器，鴻海集團挫敗了這個領域的諸多對手，之后這個全球EMS領域的“寡頭”開始動用資本杠桿進行擴張。從2003年下半年開始，鴻海集團陸續(xù)展開了收購，例如它出資7400萬美元收購了總部設在芬蘭拉蒂的塑料鑄模公司EIMO集團，該公司能夠為移 動電話制造商提供精密部件，這次并購不僅使鴻海集團獲得了其在歐洲、亞洲和美國的注塑設施，并且獲得了它的關鍵客戶，其中最主要的客戶就是諾基亞。兩個月以后，鴻海集團又出資1800萬美元收購了摩托羅拉位于墨西哥的代工廠，根據(jù)合同協(xié)議，原地接收了摩托羅拉的組裝訂單。今年初，鴻海集團又表示將收購奇美通訊55%的股份。如果這起并購最終完成，鴻海集團的手機研發(fā)能力將大大加強，然后將一躍成為全球手機代工行業(yè)的榜眼，并直接挑戰(zhàn)最大的手機代工商偉創(chuàng)力公司。

　　不論如何，行事低調的鴻海集團都會保持擴張的野心，直至它徹底在全球制造業(yè)領域奠定牢不可破的主角位置。問題是，誰將會成為下一個被鴻海集團吞并掉的對手呢？