索尼中國戰略

　　本報記者丁乙乙實習記者李蔚發自上海

　　昨天(7日)，索尼(中國)有限公司傳媒.公共關系部給《第一財經日報》記者書面回復稱，“為了進一步向以電子、娛樂、技術為核心的企業進化，決定將建立新的高層管理陣容。”

　　在出井伸之任內，中國市場在索尼全球策略中的比重逐年上升。

　　當競爭對手紛紛把生產基地從海外遷至中國時，索尼曾長時間保持著“不為所動”的另類思維。

　　2002年5月，索尼中國公司曾宣布，該公司計劃將原先在中國制造、以出口為主的視頻攝像機轉移至日本生產，以進一步提高效率。

　　2002年6月，時任索尼(中國)有限公司董事長正田纮曾向媒體表示，如果將中國作為企業的出口基地的話，可以大規模遷移生產線，但如果只是當作一個需要拓展的海外市場，則無需大動干戈。

　　當時，日本本土的生產成本已比周邊地區高出5倍之多，中國平均勞動力成本僅相當于美國的二十分之一。

　　根據索尼2002的年報顯示，索尼全部產品的40%仍在日本制造，索尼的日元收入占整個集團收入的30%，而按日元結算的各種成本支出卻高達總成本的50%。

　　業內人士分析，索尼在生產制造策略它的成本居高不下，做高端產品，賣高端價格，卻只能收獲非常低的利潤率。

　　在IBM、戴爾、三星等國際電子巨頭進入中國市場多年之后，2003年初，索尼宣布，索尼認為“中國已經有消費者有能力消費索尼的產品”，并將索尼筆記本生產線遷到中國。

　　2003年12月，索尼總裁兼COO安藤國威表示，索尼計劃在未來一年至一年半的時間內，對華投入100億日元(約合7.65億元人民幣)的資金，以大幅提高索尼在中國市場的生產能力。

　　然而索尼一旦決心將中國作為重要生產基地之后，動作幅度相當大。當2004年2月1日小寺圭接任正田纮之位時，索尼已完成了生產基地的“中國戰略布局”，分布于上海、北京、惠州、蘇州和無錫的6家大型生產企業已形成規模。

　　大事記

　　1995年，索尼公司首席執行官兼董事長大賀典雄把公司大權交給了出井伸之。擔任公司總經理后，出井伸之對公司內部的動作模式進行了相當大程度的調整，提出“虛擬公司”的概念，由這個臨時性機構利用各部門的員工開發混合產品。

　　任職后的8個月內，出井伸之罷免了在索尼內部關系盤根錯節的米基.舒爾霍夫和彼得.古柏，并由他自己代理索尼美國公司負責人。

　　1997年初，出井伸之聘請霍華德.斯特林格為索尼美國公司負責人。

　　1997年，出井伸之大膽改變了索尼的企業形象。索尼開始大做全球形象廣告，欲以統一的畫面、統一的廣告詞，在全球市場上樹立索尼年輕、充滿活力的新形象。

　　2003年下半年，出井伸之在索尼開展了一場大膽的重組運動，開始了一項名為“Transformation60”的一系列基礎性改革措施。包括在全球范圍內裁員13%、向海外轉移生產線、建立合資公司以及重組金融業務等。

　　2004年8月，索尼將其音樂業務與德國媒體巨頭貝塔斯曼旗下的BMG公司合并，并正式成立了索尼BMG音樂娛樂公司。

　　2004年9月，以索尼為主的投資集團以50億美元的總價格收購美國著名電影公司米高梅(MetroGoldwynMayer)。2004年末，出井伸之又宣布推出富有發展前景的新產品，并向新的領域進軍。根據出井伸之的計劃，索尼將電話和便攜式攝像機的生產整合進公司原有的VAIO個人電腦部門。(羅晨)