美的制造決勝六西格瑪

　　在去年年中聽了杰克.韋爾奇的一次演講后，方洪波似乎為美的找到一個新方向，決定在美的全面推行六西格瑪

　　本報記者劉永發自廣州

　　從手工生產，到小規模批量生產、到柔性制造，美的積累了20多年的生產經驗，經歷 一輪一輪的競爭，集團文化正在回歸到重視品質上.

　　“六西格瑪，是我們的生活方式。”

　　這是張貼在美的順德總部洗手間的“六西格瑪每日一學”的內容之一。從新年開始，這種宣傳六西格瑪的每日一學，每天清晨都由專人更換新的內容。

　　六西格瑪文化濃郁地彌漫在辦公和生產環境，如果足夠仔細，還會發現，在美的所有的標記前面，加上了一個和美的商標極為相似的六西格瑪LOGO。

　　從手工生產，到小規模批量生產、到柔性制造，美的積累了20多年的生產經驗，經歷一輪一輪的競爭，集團文化正在回歸到重視品質上。

　　制造升級

　　上個世紀80年代，美的還停留在手工生產階段；在90年代的時候，開始小規模的流水線生產，在這個階段美的各種電器產品產量超過100萬臺，并以每年30%的速度遞增。

　　此前任職美的品質改進經理的田紅峰回顧了美的的生產改造歷程。

　　直到2000年，美的停留在傳統的以產定銷大批量生產模式，這是因為80%的業務來自內銷，靠計劃拉動產量，這種粗放的訂單拉動式的生產下，產品品種單一是其特點之一。

　　2000年以后，由于海外銷售市場的迅速打開，逐漸改變了內銷為主的局面，這一年，僅僅空調的產量，就在150萬到180萬臺之間。

　　田紅峰介紹，2005年的生產計劃目標是500萬臺，已經收到來自海外的訂單超過2萬份，海外訂單的最大的特點是訂單數量多，但每個訂單的數量小。

　　這種從2000年開始的海外訂單增多的局面，使得每天在生產線上同時作業的產品型號達到100多種，大批量生產的模式不再適用。

　　如何在最快的時間內，在同一個生產線上實現快速轉化、完成不同型號的產品的生產，并且要符合品質要求，從2002年開始，美的確定在公司實施柔性生產。

　　去年和東芝合資，美的最主要的考慮是，希望通過合資的方式，學習日本企業的先進制造經驗和生產管理水平，以此提高自身的生產水平和生產管理水平。

　　這種柔性的生產方式，生產線越來越短，這也是一個發展趨勢，要求工人一崗多能，先前一條生產線，需要60個人，現在則只需要30個人。

　　2002年開始的柔性生產解決了不同型號的產品生產需求，但并沒有滿足保證產品質量的需求，這也正是當下這一輪美的提升產品品質的需求。

　　另外，經過前幾年營銷主導市場的喧嘩，消費者開始理性地從產品概念、價格選擇等浮華的選擇，回歸到對產品品質本身的要求。

　　戰略布局

　　美的近兩年通過一系列動作，完成了產品線、生產基地的戰略布局。

　　在產品結構方面，美的先后收購榮事達和華凌，使得產品線擴大到洗衣機、冰箱、空調和多種小家電，幾乎覆蓋所有白色家電。

　　美的集團首席執行官何享健在先前接受媒體采訪時透露美的2005年的生產計劃，各種家電產品總數量在1000萬臺以上。在去年的生產高峰期，一天下線的產品超過5萬臺。

　　多條產品線和高額產量，為產品品質帶來很大挑戰。

　　穩固的國內市場，連年上升的海外市場份額，和超千萬的產能，這些都是美的最值得稱道的，但同時，讓美的高層頭疼的是，企業管理和對產品品質的掌控。

　　但這不是他們擔心的所有問題，連年的價格征戰，使得利潤越來越薄，消費者越來越挑剔；近期的宏觀調控，使得包括鋼材、銅器等原材料以及其能源方面的消耗，價格越來越高，僅去年一年的核算，成本就增加了40%。

　　夾在原材料上漲和市場利潤雙層擠壓中間，從控制生產成本和管理上要利潤，成為家電行業一個普遍趨勢，美的也不例外。

　　在為市場提供產成品之外，美的還是一些國外家電制造廠商的供應鏈的上游的一環,這些國外大客戶，以前是被動的消費者，但逐漸成為主動的管理者，介入生產的管理。

　　2003年，伊萊克斯在美的設置了常駐辦公室，對生產的過程、產品質量的要求提出了嚴格的要求。

　　在今年，伊萊克斯的訂單增加至100多萬臺，占美的海外市場的30%，作為訂單的前提條件，伊萊克斯要求美的必須盡快建立六西格瑪質量管理體系。

　　跨地域品質管理、市場的品質要求、海外訂單的獨特要求，種種競爭和壓力，成為美的現在最為關注的問題。

　　推進六西格瑪

　　在成本、效率、品質方面如何均衡發展？如何提高美的的管理水平?

　　是美的集團副總裁兼空調事業部總經理方洪波最近一年來一直思考的問題，在去年年中聽了管理大師杰克.韋爾奇的一次演講后，他似乎為美的找到一個新方向，決定在美的全面推行六西格瑪。

　　美的家用空調事業部石果林總監說，在去年的一次所有管理骨干都參加的早會上，方洪波向所有員工傳達推行六西格瑪的決心：所有阻擋六西格瑪的人，都要被“干掉”。

　　隨后，美的品質改進經理田紅峰被任命為六西格瑪推進辦公室主任，直接對方洪波領導的各子公司總經理組成的六西格瑪推進領導小組負責。

　　從2004年8月，田紅峰開始著手考察六西格瑪項目，包括項目定位、組織架構設置、咨詢公司的選擇上等。

　　在2004年年會上，確定2005年為公司質量年，并決定在品質方面投入2億元人民幣，其中六西格瑪是最重要的項目，并把六西格瑪項目提升到公司發展戰略層面。

　　這一戰略的內容為六西格瑪全流程系統改造，其中包括經營、銷售、研發、制造和品質，在具體的項目上，第一批確立了35個項目，其中包括20個黑帶項目，每個項目收益計劃在100萬元，15個綠帶項目，每個項目收益50萬元，周期則在3到6個月。

　　如何將六西格瑪實施下去除具體的項目改進外，田紅峰介紹，美的將從幾個方面同時入手。在制度文化平臺上，建立黑帶、綠帶認證管理制度，要求美的所有中高層在2年之內達到綠帶水平。

　　在宣傳上，六西格瑪將是未來一段時間內的宣傳重點，宣傳資料涵蓋公司所有的辦公場所和生產基地，包括洗手間。

　　在信息平臺建設上，基于全面推進六西格瑪的需要，建立一個MES信息平臺，作用在于采集生產現場中各種關鍵設備的數據和缺陷，并依靠它聯絡ERP、SCM以及營銷信息化系統。

　　田紅峰介紹，期望通過六西格瑪達到的目標在于：在品質方面，美的的終極目標是零缺陷。產品維修率從2003年開始每年下降30%，但離東芝千分之五這一水平還有差距，他希望能在2008年達到這一水平。

　　他還透露，從2005年開始，美的將產品保修期延至6年，并將在今年“3.15”的時候做大規模的推廣。這將改變家電行業產品保修期為3年的慣例。

　　在生產效率提升方面，最低目標是每年提高10%，但在內部，這一目標為20%。

　　流程方面，希望建立全流程目標指標體系，這其中將包括產品質量、管理能力、經營能力、盈利能力。

　　作為六西格瑪推進辦公室主任，田紅峰非常得意公司當下最為重視這一項目，他透露，公司在3月的時候將高調舉辦六西格瑪啟動大會。