世紀(jì)人何以成為同行業(yè)發(fā)展最快的公司

　　在通訊行業(yè)的“冬天”來臨之前，它早已準(zhǔn)備好了“厚厚的棉襖”

　　作者/曾立平

　　在同期成立的有些競爭企業(yè)熬不過通訊行業(yè)的“嚴(yán)冬”，已經(jīng)黯然謝幕之時(shí)，成立短短6年的深圳世紀(jì)人通訊設(shè)備有限公司——這家集研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的無線光通 信系統(tǒng)和通信網(wǎng)絡(luò)連接設(shè)備專業(yè)制造商為何能一路高歌猛進(jìn)，沖進(jìn)“最具成長性企業(yè)”和“深圳市民營企業(yè)50強(qiáng)”？

　　那是因?yàn)�，在國�?nèi)市場還一片火爆的時(shí)候，世紀(jì)人公司已經(jīng)從該行業(yè)全球低迷的大氣候中，嗅出了國內(nèi)市場的發(fā)展趨勢，并從管理、營銷、人力資源等各個(gè)方面展開了轟轟烈烈的“世紀(jì)備戰(zhàn)”，在“冬天”來臨之前，準(zhǔn)備好了“厚厚的棉襖”，從而能從容地應(yīng)對接踵而來的電信運(yùn)營商和運(yùn)營環(huán)境的大整合，以及市場不景氣和殘烈競爭，穩(wěn)步駛上了發(fā)展的快車道，生產(chǎn)效率每年以22%左右的幅度持續(xù)增長，從2001年起，營業(yè)收入和利潤率一直穩(wěn)居行業(yè)三甲。

　　QCD的魅力

　　1998年10月，袁丹等幾位創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立世紀(jì)人時(shí)，剛好搭上了通訊行業(yè)的末班車——光纖通訊在國內(nèi)已呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，并有可預(yù)期的巨大市場空間。世紀(jì)人的創(chuàng)業(yè)者都有通訊行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，他們開發(fā)了一個(gè)名叫CM2000的光纖通信產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)類似產(chǎn)品都從國外進(jìn)口，但進(jìn)口產(chǎn)品在國內(nèi)應(yīng)用時(shí)多多少少都存在水土不服的問題。CM2000甫一上市，便有媒體驚呼“掀起了通訊接配線行業(yè)的一場革命”。這種具有市場潛力的創(chuàng)新產(chǎn)品，使世紀(jì)人站在了較高的起點(diǎn)。

　　1998～2001年間，世紀(jì)人每年以100%以上的速度增長。盡管當(dāng)時(shí)中國市場仍然需求強(qiáng)勁，但在全球大環(huán)境中僅是一枝獨(dú)秀，全球通訊業(yè)已陷入嚴(yán)冬。

　　為了保持這種高速發(fā)展的態(tài)勢，世紀(jì)人的創(chuàng)業(yè)者決定，在中國市場走下坡路前做好準(zhǔn)備。他們認(rèn)為通訊行業(yè)與其它行業(yè)一樣，未來的競爭也一定是比價(jià)格、比質(zhì)量、比服務(wù)，要打敗競爭對手，必須在這三方面鍛造領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　2001年，袁丹到日本考察，發(fā)現(xiàn)有家日本企業(yè)采用的一種名叫QCD的管理方法正是他苦苦尋覓的解決之道。所謂QCD，從狹義上講，是對質(zhì)量、成本、交貨期進(jìn)行控制；從廣義上講，是整個(gè)公司管理的持續(xù)改善。

　　回國后，他立即著手在企業(yè)建立QCD改善方法和制度�，F(xiàn)在，QCD在世紀(jì)人已經(jīng)發(fā)展成為一整套完善的管理系統(tǒng)。應(yīng)用這套管理系統(tǒng)后，一方面，對上道工序來說，下道工序就是服務(wù)對象，要為下道工序提供最好的服務(wù)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，按照下道工序的標(biāo)準(zhǔn)交出其需要的產(chǎn)品。另一方面，是創(chuàng)新，持續(xù)不斷的創(chuàng)新——這種產(chǎn)品現(xiàn)在的成本是這樣的，圍繞QCD，能否用更低的成本做得更好？這樣，就使一些方法上、技術(shù)上、管理上的創(chuàng)新不斷產(chǎn)生，管理成本不斷下降，服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量日益提高。

　　2002年左右，隨著郵政分家、電信行業(yè)政企分開及全面整合，行業(yè)格局發(fā)生了翻天覆地的變化，在采購方面，也由多頭采購轉(zhuǎn)變?yōu)檎袠?biāo)集中采購，競爭的焦點(diǎn)果然凝聚在了質(zhì)量、成本、服務(wù)上。憑借QCD所展現(xiàn)出來的魅力和先發(fā)優(yōu)勢，世紀(jì)人一路過關(guān)斬將，高速發(fā)展。

　　像QCD這樣的管理改進(jìn)和創(chuàng)新，世紀(jì)人每年都在進(jìn)行。2002年，平衡記分卡進(jìn)入中國不久，就引起了袁丹的關(guān)注。2003年初，他們根據(jù)平衡計(jì)分卡的思想，設(shè)計(jì)了公司及各主要部門的KPI績效考核指標(biāo)，全面實(shí)施目標(biāo)管理，進(jìn)行績效改進(jìn)考核。

　　營銷“漏斗法”

　　2002年，一個(gè)問題始終在袁丹頭腦中盤桓：在新形勢下，怎樣管理業(yè)務(wù)員，如何跟蹤業(yè)務(wù)？因?yàn)殡S著市場環(huán)境的變化，在營銷上，以前那種靠簡單推銷就能搶到訂單、產(chǎn)生績效的日子將一去不返，必須對營銷體制進(jìn)行大刀闊斧的改革。

　　經(jīng)過認(rèn)真研究和調(diào)研，世紀(jì)人從國外企業(yè)引進(jìn)了“漏斗管理法”的概念，并結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行改進(jìn)，建立了符合自己需求的“漏斗法”模板及應(yīng)用方法，并配套建立管理和考核機(jī)制，把管理業(yè)務(wù)結(jié)果變成了管理業(yè)務(wù)過程。

　　這樣，以前那種以結(jié)果論英雄的管理方式得以徹底改變，對過程的跟蹤和管理，使世紀(jì)人的營銷變得日益規(guī)范，營銷績效得以大幅提高。譬如，按以前的管理方式，業(yè)務(wù)員簽了500萬的單，管理層只知道這個(gè)結(jié)果。但怎么簽到的呢？如何對其進(jìn)行評價(jià)？是運(yùn)氣好，根本沒努力就簽下來了，還是通過艱苦努力？如果沒有努力就簽了500萬，說不定通過努力能簽1000萬。另外，業(yè)務(wù)員簽了500萬的單領(lǐng)導(dǎo)知道，但他丟了1000萬的單領(lǐng)導(dǎo)根本不知道，那正是沒有有管理過程的結(jié)果。

　　“漏斗法”是從一開始就跟蹤業(yè)務(wù)過程，每天輸入相關(guān)信息�！奥┒贰鄙洗笙滦。�有幾個(gè)控制規(guī)律，到什么程度該采取什么行動(dòng)，會(huì)指引業(yè)務(wù)員去做。做完后，再將搜集到的信息輸進(jìn)去，評價(jià)自己做到了什么程度。這樣一步步走下來，相當(dāng)于一步步進(jìn)行篩選。最后，就有了簽到訂單和產(chǎn)生銷售的結(jié)果，管理層也能對簽單過程一目了然。

　　復(fù)合股份制

　　世紀(jì)人可能是國內(nèi)較具規(guī)模的民營企業(yè)中股權(quán)最分散者之一。1998年公司成立伊始，10名主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者都持有股份，以袁丹為首的3個(gè)主要發(fā)起人各占20%，其余成員合占40%。隨著企業(yè)的發(fā)展，為吸引更多人才加入到這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)中來，3位主要發(fā)起人又將拿出了15%左右的股份，分給后來加入的骨干�，F(xiàn)在，整個(gè)公司持股的員工已超過40人。世紀(jì)人這樣做的目的，旨在建立一種“核心控股、骨干持股”的機(jī)制，核心控制公司的發(fā)展方向，通過骨干持股，讓對公司發(fā)展有重要作用的關(guān)鍵人才與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)。

　　技術(shù)成果股份化，是世紀(jì)人在股份制方面的又一探索。世紀(jì)人鼓勵(lì)創(chuàng)新，員工的技術(shù)創(chuàng)新會(huì)通過一定的形式轉(zhuǎn)化為股權(quán)和股份。今年年初，研發(fā)兩年的新產(chǎn)品——無線光傳輸業(yè)務(wù)具備了市場化能力，研發(fā)人員的技術(shù)成果便在為這個(gè)產(chǎn)品成立的新公司中轉(zhuǎn)化為股份，這些股份折合人民幣約有200萬左右。世紀(jì)人每年在科研方面的投入占銷售收入的5%，到目前為止，已產(chǎn)生國家專利21項(xiàng)。

　　這種員工持股的作法也使世紀(jì)人形成了一支穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。借鑒GE，世紀(jì)人在績效方面采用“271管理法”，20%的優(yōu)秀員工每年可以加薪兩到三級，70%的合格員工加薪一級，10%的不合格員工則被淘汰。但除公司主動(dòng)淘汰者外，世紀(jì)人的員工流失率非常小。這種情況發(fā)生在員工視跳槽為家常便飯的深圳，不能不稱為一個(gè)奇跡。

　　為了應(yīng)對企業(yè)高速發(fā)展過程中對人才需求的不斷變化，1999年，世紀(jì)人公司推出了一種學(xué)習(xí)制度，要求企業(yè)的中高層管理者必須在3年內(nèi)學(xué)完研究生課程，否則就要被罰款甚至取消任職資格；骨干員工和優(yōu)秀員工要是能碩士升博士或者本科升碩士，公司補(bǔ)貼學(xué)費(fèi)6萬元。幾年來，世紀(jì)人在培訓(xùn)和鼓勵(lì)學(xué)習(xí)方面的開支已達(dá)數(shù)百萬元，這使公司有了很好的人才儲(chǔ)備。

　　經(jīng)過“世紀(jì)備戰(zhàn)”的世紀(jì)人，目前已成為一家資產(chǎn)超過2億元、員工500人、累計(jì)銷售額超過10億元的民營股份制高科技企業(yè)，成為行業(yè)內(nèi)發(fā)展最快的公司。

　　袁丹管理感言

　　1.企業(yè)鼓勵(lì)什么，就應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)什么。

　　2.不但要注重營銷的結(jié)果，而且要控制營銷的過程。

　　3.既要正視績效考核，又不能太計(jì)較績效考核。

    附文：世紀(jì)人的融資故事

　　1998年10月，袁丹等3位主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)伙伴籌集了226萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金，準(zhǔn)備生產(chǎn)光纖配線。他們?nèi)f萬沒有想到，在進(jìn)行產(chǎn)品后期研發(fā)、生產(chǎn)并推向市場后，資金已經(jīng)耗盡。到1999年4月，公司除一線工人外，都停發(fā)了工資。

　　所幸世紀(jì)人的創(chuàng)業(yè)者們至少有三四年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)建立了一些市場關(guān)系，拿著訂單，袁丹從朋友那里挪來了200萬元。

　　但袁丹深知，公司要發(fā)展，僅靠自籌資金是不夠的，必須打通銀行等主要的融資渠道。但銀行不可能給他們貸款，因?yàn)橐粵]抵押物，二沒信用積累，三沒業(yè)務(wù)上的現(xiàn)金流作保證。最后，他們想到了擔(dān)保這種途徑。

　　1999年2～3月份，袁丹開始與深圳高新投接觸。經(jīng)過近兩個(gè)月的考察，1999年6月，高新投決定為其擔(dān)保。第一期的擔(dān)保額是300萬元。但袁丹萬萬沒有想到，高新投答應(yīng)擔(dān)保并不能保證實(shí)際上就能貸到款，他先后找了兩家銀行都遭到拒絕。

　　1999年7～8月份，世紀(jì)人再一次走到了破產(chǎn)的邊緣——高新投答應(yīng)擔(dān)保后，公司投入的速度明顯加快，資金鏈眼看就要斷裂。這時(shí)候，高新投找到了深圳市科技局為世紀(jì)人擔(dān)保，申請到一筆200萬元的三項(xiàng)基金貸款。有了這筆資金和一些訂單，世紀(jì)人公司終于得以喘息。

　　年底，碰巧中國建設(shè)銀行打算發(fā)掘一批有潛力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行支持，在科技局和高新投的推薦下，建行找到了世紀(jì)人，經(jīng)過短暫的評估后，向其發(fā)放了300萬元的貸款。2000年下半年，仍然由高新投提供擔(dān)保，建行又追加了600萬元的貸款。融資之門終于向世紀(jì)人敞開，從此，世紀(jì)人邁開了高速發(fā)展的步伐。