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當匯豐控股經過廣泛調查，收購中國交通銀行約20%股份的交易計劃在去年8月完成之后，這家銀行完成了目前為止西方人對中國大陸零售銀行領域最大的投資。但同時，匯豐銀行香港主席David Eldon亦明確了公司戰略：匯豐不打算購買中國四大國有銀行的股份。
上述戰略使得匯豐簡單地輕松踏入中國，這也是匯豐一貫低成本擴張策略的體現，而非常規通用的銀行發展模式。匯豐的并購是有選擇性的，它只是并購那些在其管理層看來有
價值的對象。因此匯豐在世界各地，往往在一個市場以零售銀行的身份經營，而在另一個市場則以投資銀行的形象出現。最終，使得匯豐可以實現快速增長而成本卻不會擴張。
無疑匯豐的這種增長模式很好地取悅了它的股東，而其他同樣關心利潤增長的銀行卻還在——營業額擴張或控制成本——這樣“是與不是”的選擇中搖擺不定。縱觀世界150家最大的銀行，我們驚奇地發現，如匯豐般將控制成本放在公司戰略首位的銀行在股價方面比起那些以營業額增長為主導的銀行看起來要高出很多。
在我們的調查中，那些成本收益比最低的三家銀行，年收入增長卻是最差的三家，它們的平均股東權益報酬率達高出它們所在地股票市場平均水平14%。然而，研究中那些把強勁增長擺在首位，效率卻最低的三家公司的股東權益報酬率卻只有高于當地指標3.5%的年均回報。換言之，高效卻收入低增長的銀行仍然比低效卻高增長的銀行更加成功，其回報比率為4：1。
實現高增長、低成本的絕妙組合并非易事，各個銀行解決這種雙重挑戰的方法也會因地域、國家和操作者的不同而相差甚遠。舉例來說，歐洲銀行無法簡單借鑒美國高端銀行的做法，就是因為市場的推動力差別是很大的。
在美國，雖然在過去的幾十年中兼并和并購一直在進行，最大的五家銀行仍然控制僅僅大約四分之一的美國市場。這就使得美國銀行繼續依靠并購獲得增長的策略成為可能。而美國那些并購做得最好的銀行首先考慮的就是成本。以最近并購了佛雷特波士頓銀行的美國銀行為例，該銀行保持了60%的成本收益比，其中成本部分也包括了不良貸款，相比之下整個產業的成本收益卻為67%。
歐洲則恰恰相反，獲得并購的機會并不平均。在英國和法國，五大銀行已經控制了大約占本國市場80%的市場份額。因此在此若要實現以并購為基礎的增長，則只能借助于跨境收購交易，而這類交易，目前只有包括匯豐在內的極少數歐洲銀行操作成功。
在歐洲的另一些國家，并購機會很分散并受制于銀行的所有制結構。以德國來說，并購趨向于發生在相同所有制結構的銀行之間。事實上，如果四大股份制銀行(德意志銀行 德累斯頓銀行 德國商業銀行和 HVB)出現相互并購的話，它們仍然只能控制零售銀行市場16%的份額，最大的份額還是被公共儲蓄銀行占據。
然后，從社會契約論來看。由于勞動法的限制，在歐洲大陸保持低成本更加困難。一旦銀行實現了并購，要想實現全球技術帶來的低成本必然要談及外包或者境外經營，而這就意味著工作機會的外流。簡而言之，部門調整一般都會導致工作機會流失，至少也需要員工改變工作地點。在歐洲除英國以外的大多數國家，這樣的轉換都很難被接受。
同時，它們可以通過集中拓展現有顧客的業務而不是進入新市場的途徑來變相實現成本削減，因為這可以避免成本累加，特別是那些與增加新產品和新渠道相關的成本。
現在，英國那些剛處理完由并購導致的重疊業務的大銀行就處在這一狀況——尋求營業收入的增長。匯豐以及2001年9月由哈里法克斯公司(Halifax)和蘇格蘭銀行并購而成立HBOS銀行，正是有成本意識地實現并購的最好例證。
HBOS已經實現了令人矚目的組織擴張，2003年該銀行吸引了120萬新銀行賬戶和100萬新信用卡用戶，同時還通過在相同的低成本平臺上經營多品牌業務增加了其在抵押貸款業務23%的市場份額，而HBOS在運營這塊業務方面，是英國五大銀行中成本最低。它的成本收益比從2002年的45.2%降到2003年的41.6%。2003年，作為兼并后第一個完整的報告年度，合并后的銀行利潤率較上年躍升了27%，一些業務甚至達到51%(如保險和投資)。
2000年匯豐并購了法國一家中等規模的銀行，叫做Créｄit Commercial de France，這家銀行幫助匯豐在歐洲大陸的零售銀行業站穩腳跟。擁有650家分支機構的CCF只擁有在法國排名第八的零售銀行分支網絡，但是它卻是法國最賺錢的零售銀行業務。這一并購和其他并購一起，幫助匯豐為股東在2003年跳躍性地實現了88億美元的利潤，相比之下，1999年只有54億美元。從始至終，匯豐都將其成本收益比保持在接近50%，而其他銀行的同期平均水平為67%。
雖然銀行經營成本的能力因國家而異，但是對歐洲銀行來說，在不裁員的情況下實現低成本的擴張還是可能的。從根本上說，將成本放于首位的銀行將會找到自己實現長期可持續增長的途徑，即便是當它們專注于營業收入擴張的時候。
(本文由歐洲工商學院提供，潘明煦翻譯)
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