|
李孟剛
2004年 12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)，大手筆地演繹了中國IT業(yè)最為轟動的收購事件。這不僅奠定了聯(lián)想打造全球PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的基礎(chǔ)，同時也把中國公司海外收購?fù)葡蛄烁叱薄Ｂ?lián)想“不成功則成仁”的勇氣、“設(shè)PC而無他”的專注，也贏得了尊敬，它標(biāo)志著我國充分競爭行業(yè)的自主品牌，首次在國際上邁出了實質(zhì)性的一步。然而面
對變幻無窮的漫長整合，聯(lián)想不僅需要有克服困難的耐心和決心，還要有為國際化付出代價的實力。
聯(lián)想能否實現(xiàn)自己的預(yù)期收益，拓寬市場、搶占資源、控制技術(shù)？在這場進(jìn)攻策略和退出策略的博弈中，誰又是最后贏家？聯(lián)想的這一舉措，雖然普遍被業(yè)內(nèi)外及各大媒體理解和認(rèn)同為“聯(lián)想并購IBM公司PC業(yè)務(wù)”，但筆者擔(dān)心，這同時也正是IBM公司全面收購聯(lián)想戰(zhàn)略的實施。
IBM的意圖
聯(lián)想股價的持續(xù)低迷反映了聯(lián)想所選擇的國際化道路正在遭到來自資本市場的不信任。不看好的不光是投資者，部分IT以及商業(yè)管理咨詢公司內(nèi)的眾多人士，亦顯示對這起并購判斷的不確定性。而這些懷疑主要基于兩方面的憂慮：首先是IBM 個人電腦業(yè)務(wù)至1998年虧損達(dá)9.92億美元；其次，這次收購普遍被看作有悖常理的“蛇吞象”式的并購模式。盡管聯(lián)想集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層表現(xiàn)出了樂觀的并購預(yù)期，但從并購與反并購、進(jìn)攻與退出策略來分析，不能忽視IBM利用退出策略反向收購的可能性。
2001年，IBM公司高管第一次向聯(lián)想提出出售其PC業(yè)務(wù)；2002年11月，IBM公司又再一次提出由聯(lián)想并購其PC業(yè)務(wù)。IBM是一個極具實力，計劃性和策略性很強(qiáng)的團(tuán)隊，他們主動、多次又富有耐心地提出與聯(lián)想聯(lián)姻，表面上看來是IBM剝離其非營利的副業(yè)PC業(yè)務(wù)以便回歸主業(yè)提升其企業(yè)的核心競爭力；而更深層次，或許蘊含著一場IBM反向收購聯(lián)想的商業(yè)策略。
聯(lián)想斥巨資成為奧運TOP修改其英文標(biāo)示，都表現(xiàn)了聯(lián)想按捺不住的國際化欲望，而TCL并購湯姆遜又為聯(lián)想的國際化并購帶來了前所未有的沖動，對IBM來講，此時出手，籌碼最大，也最符合IBM的股東利益。同時，從PC發(fā)展競爭的格局判斷，也只有選擇和聯(lián)想聯(lián)合，才能真正避免日后與聯(lián)想在中國市場上的惡性競爭。因此，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合也是水到渠成。
IBM拋磚引玉，借助聯(lián)想品牌國際化的欲望，促成聯(lián)想并購其PC業(yè)務(wù)。歷時13個月的談判后，聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)的行動畫上了句號。一方面，IBM剝離了5億美元的凈負(fù)債給聯(lián)想，而其PC業(yè)務(wù)卻融入聯(lián)想的業(yè)務(wù)中“韜光養(yǎng)晦”，為進(jìn)一步實施全面收購聯(lián)想的戰(zhàn)略贏得了時間，積儲了后發(fā)的力量，并會大幅度降低其收購成本；另一方面，換取了聯(lián)想18.5%的股份，從而成為在聯(lián)想未來的發(fā)展上舉足輕重的發(fā)言者；再就是，中國已經(jīng)成為世界上經(jīng)濟(jì)增長最快的國家，并且正廣泛、深入地影響著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。對于IBM來講，其PC業(yè)務(wù)的新增長點，完全取決于其在中國市場份額的擴(kuò)大程度，而聯(lián)想并購其PC業(yè)務(wù)恰恰實現(xiàn)了IBM透過聯(lián)想占有和擴(kuò)大其中國市場份額的目的。IBM將更有效地掌握中國加入世界貿(mào)易組織所帶來的各種機(jī)遇，并透過聯(lián)想在中國國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)勢，進(jìn)一步強(qiáng)化其與中國內(nèi)地的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，按當(dāng)前聯(lián)想對中國市場占有率27%計算，此舉使得IBM對中國市場占有份額擴(kuò)大了5%。
不穩(wěn)定因素
在全面收購聯(lián)想的初始，IT少帥楊元慶同意新聯(lián)想公司總部設(shè)在美國。媒體以“學(xué)會傾聽和妥協(xié)”為題肯定和贊揚少帥“懂得妥協(xié)，并付諸妥協(xié)”，而這一妥協(xié)，很可能不僅讓聯(lián)想先丟失了“地利”，而且也可能將聯(lián)想完全置于被動和尷尬的局面，以后的整合之路會越來越力不從心。
楊元慶傾聽了沃德的意見，覺得應(yīng)該尊重，就做出了妥協(xié)。楊元慶傾聽和尊重的意見是CEO沃德的觀點：“我主張總部設(shè)在美國，不是建立在因為自己是美國人而愿意呆在紐約的基礎(chǔ)上，而更多的是考慮市場，考慮客戶的感受，怎樣保持IBM品牌的高度形象不會落下來，不會一下子從最高的品牌變成一個中國公司。”
正像柳傳志所說，新的聯(lián)想集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)將是國際市場，國內(nèi)、國外比例大概是3：7左右，而目前聯(lián)想集團(tuán)中國大陸的員工也不會大批到美國去，這就意味著新聯(lián)想集團(tuán)的七成業(yè)務(wù)掌握在原IBM員工的手中。所以，總部設(shè)在美國紐約的戰(zhàn)略意義對于IBM全面收購聯(lián)想來說顯得尤其至關(guān)重要，而正是楊少帥的妥協(xié)與聯(lián)想的國際化成就了IBM引“聯(lián)想”入室的策略，從而也為IBM全面收購聯(lián)想創(chuàng)造了地利、人和的重要條件。
根據(jù)協(xié)議，前18個月聯(lián)想和IBM各自單獨使用自己的商標(biāo)和運作渠道。18個月后再進(jìn)行新的產(chǎn)品整合，具體到時使用“Think”標(biāo)示，還是“Lenovo-IBM”標(biāo)示，也將在以后考慮。如果是基于這樣一個各行其道的安排，聯(lián)想多大程度上能夠借助IBM的資源更快走向國際市場，需要打上一個大大的問號。但這種安排對于早已虎視眈眈的IBM來講，在保持了其業(yè)務(wù)相對獨立的同時，也會有其新的發(fā)展，更為重要的是，有了充裕的時間來準(zhǔn)備和尋找最為合適的時機(jī)——“天時”，從而一舉完成其對聯(lián)想的全面收購戰(zhàn)役。
而對于IBM來講，“天時”到來的導(dǎo)火索，最有可能的是聯(lián)想資金鏈的人為斷裂。對于聯(lián)想而言，目前其在新聯(lián)想中扮演的角色是大股東，而IBM則既是股東還是職業(yè)經(jīng)理人，IBM既可以以股東身份行使表決權(quán)參與重大決策，又可以以職業(yè)經(jīng)理身份管理公司的日常事務(wù)，這就為全面收購創(chuàng)造了最基礎(chǔ)的先決條件。楊少帥率領(lǐng)的中方管理團(tuán)隊到了美國，一定會有“時差”，而且還有可能“水土不服”，據(jù)說楊元慶已經(jīng)可以用英語溝通了，僅能溝通這對于駕馭控制七成業(yè)務(wù)并用英語思維的老外來講是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。到了人家家里，我們急于忙的是調(diào)整自己和讓自己去適應(yīng)別人，而整合別人又能夠顧及多少？對于占盡地利、人和而又管理日常工作的職業(yè)經(jīng)理來講，利用正常業(yè)務(wù)的發(fā)展和膨脹來凸現(xiàn)資金鏈的軟肋是很容易做到的，但對于資金本不富裕的東家來講，“近水”又如何去解“遠(yuǎn)渴”？這一切的一切都為IBM全線收購聯(lián)想埋下了伏筆。
如果技術(shù)在外、資本在外、市場在外，只有生產(chǎn)在內(nèi)，僅僅依靠規(guī)模生產(chǎn)這樣一個優(yōu)勢來參與競爭無疑是難以做到絕對安全的，最大的問題是聯(lián)想對國際化市場掌控能力的先天不足，決定了聯(lián)想聯(lián)姻后的配角角色，這將成為聯(lián)想管理的軟肋，而當(dāng)新的資金鏈問題出現(xiàn)時，聯(lián)想就會喪失選擇的權(quán)利。
(作者系北京交通大學(xué)教授、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士)
| 
