背后權力場 CEO拉弗里的溫柔革命

　　寶潔570億美元大并購

　　本報記者沈國飛綜合報道

　　寶潔去年514億美元的銷售額，18%來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，3.5%歸功于寶潔

　　繼任者拉弗里臨危受命

　　很多人可能會認為在世界500強任職CEO只是人生榮譽的一種體現，因為這些企業巨人們——特別是那些具有百年以上歷史的商業航母，早已擁有成熟的管理模式與穩定的公司架構，在位者似乎無需過分操心。

　　然而，像寶潔(P&G)這樣已有168年悠久歷史的企業在前幾年也走到了懸崖的邊緣。而5年前繼任CEO的拉弗里(AlanGeorgeLafley)卻能挽狂瀾于既倒，并將寶潔盤活。

　　上星期四，寶潔宣布以570億美元收購吉列轟動了業界，也將這位溫文爾雅的CEO推向了前臺。

　　自1837年創辦以來，寶潔公司一步步地從一家專門制造肥皂與蠟燭的公司發展成為經營著300多個品牌并擁有8萬多個產品及制造技術專利的全球最大日用消費品公司。

　　創新一直是寶潔公司長盛不衰的靈丹妙藥，而公司的管理方法則是業界一致推崇的法寶。寶潔是商界領袖的搖籃，通用電氣公司CEO杰夫里.伊梅爾特、3M公司的小麥克納尼和eBay的CEO瑪格麗特.惠特曼都來自寶潔的各營銷組；微軟的CEO史蒂文.巴爾默則曾任寶潔的助理產品經理。

　　但上世紀90年來以來，寶潔卻陷入了困境。品牌業務的銷售額普遍下降，一些專注于某項產品制造的競爭對手在不斷蠶食著寶潔的市場份額，像金佰利和高露潔等公司。

　　另一方面，隨著物流技術的發展，產業界勢力均衡發生了劇烈的變化，零售商的權力逐漸凌駕于制造商之上。

　　面對多方壓力，寶潔必須進行大規模的變革。1999年就職的寶潔前任CEO耶格爾(DurkJager)深知其中厲害，但他的步伐卻走得太快也太缺乏技巧了，一直得不到人們的支持。

　　耶格爾曾在3個月內3次無法實現預期盈利目標而遭董事會警告。他在任的唯一一個財政年度里，公司每股盈利只增長了3.5%，比預計的13%相差甚遠。另外，公司股價也下跌了52%，持有公司20%股份的員工和退休人員怨聲載道。

　　耶格爾在上任18個月后被迫辭職。緊接著，寶潔迎來了新的CEO，為公司服務了23年并曾主管亞洲和北美業務的拉弗里。

　　那時，人們無法預計拉弗里能把什么樣的寶潔帶進競爭更為激烈的21世紀。可當他出現在當年寶潔的“校友”晚會(公司前任執行官們的聚會)時，人們似乎找到了某種期待，因為寶潔此前的CEO從未踏足過這樣的聚會。

　　溫柔的革命：寶潔運營煥然一新

　　可以說，拉弗里帶給寶潔的變革是前所未有的。

　　耶格爾當年的公司重整方案，實際上是包括拉弗里和當時的董事長白波(JohnPepper)在內的寶潔大多數高級執行官們的共識。耶格爾的失敗在于他不是那個能夠成功進行革命的人選。而拉弗里和顏悅色的待人態度和以理服人的做事風格卻能讓他成功完成前任無法企及的革命。表面上拉弗里是一個溫和的老人，但他對于事業確是一個極為堅毅的商業領袖。拉弗里認為，公司結構的改革勢在必行的，但不應太冒進。他把原來耶格爾設定的年度銷售增長目標從雄心勃勃的7%~9%減為謹慎持穩的4%~5%；把每股盈利預期從13%~15%降為更切合實際的不低于10%。

　　4年前，寶潔曾有一份計劃裁減四分之三員工的備忘錄在公司內部高層間傳閱。拉弗里承認這份備忘錄的存在，并認為寶潔公司應該只做自己最擅長的業務，其他的事情是多余的。去年4月，它將歷史最悠久的塊狀肥皂的所有制造業務通過合同方式轉交給了加拿大的一家制造商，其中包括“象牙”牌香皂。去年5月，寶潔的信息技術業務也被拉弗里轉交給了惠普公司。通過一系列的業務移交，寶潔把部分員工“外包”給了其他企業。

　　而寶潔在研發方面面臨的挑戰則更為艱巨。15年來公司只成功開發出一個新品牌，也就是“速易潔”(Swiffer)除塵器。而長期以來寶潔都傾向于通過自己的研發去獲得技術和專利，但拉弗里卻摒棄了這個觀念。他要盡量運用企業外的力量推動公司前進。目前，寶潔公司20%的創意是來自外部的。另外，拉弗里不贊成大量的研發基金用于開發新品牌上，他堅持好鋼用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的進一步開發中。寶潔公司在2001年初成功開發了“佳潔士”品牌的電動牙刷。

　　當時，拉弗里為了讓新技術能更快進入市場，讓消費者信賴，他大膽地作出決定向競爭對手授權使用該技術。此舉的商業風險不言而喻，但拉弗里的這一劑猛藥卻取得了意想不到的良好市場效果。

　　聯袂沃爾瑪：打通與消費者接觸的渠道

　　如何處理好與零售商的關系，是最讓集團CEO們頭疼的事情。制造商與零售商原是唇齒相依的關系，但隨著沃爾瑪這樣的大型連鎖倉庫型超市的不斷壯大，及消費者對它們的信賴程度越來越高，制造商也慢慢地從天堂掉進了地獄。沃爾瑪現在的經營策略是只把一些銷路好的品牌擺上貨架，換句話說，沃爾瑪手上的籌碼更充足了。

　　拉弗里則是努力把寶潔和沃爾瑪緊緊拉在一塊，結成戰略聯盟。他很清楚，零售商是能夠“第一時間了解真相”的地方，產品能為消費者所接觸是營銷最為關鍵的環節。不然，一切創新都是紙上談兵。

　　為此，寶潔派出300名員工專門負責監督公司分部向沃爾瑪的供貨。這些員工的工資是由寶潔支付的，而他們的工作性質更多地是在為沃爾瑪服務。當沃爾瑪面臨產品被盜的問題時，寶潔當即對其產品外包裝進行調整，以適應超市的防盜。寶潔去年514億美元的銷售額中有18%來自沃爾瑪世界范圍內5100家超市的經營業務。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額中的3.5%歸功于寶潔產品。

　　重塑企業文化：開放與平等的態度

　　拉弗里上任后所做的事情并不僅限于裁減成本、重構公司框架等普通執行官非常熱衷的事務。他更注重于重塑整個企業集團的文化氛圍。他提出要以消費者的需求作為產品研發的第一要務。“顧客是老板”是拉弗里始終倡導的經營理念。

　　此外，拉弗里所作出的一些象征性改革措施也使其深受員工的推崇和尊敬。他首先倡導穿開領襯衣，并廢除了公司高級管理人員集中在總部11樓辦公的做法，讓5個部門的總裁全部搬走，與他們的下屬員工在同一層辦公。原來會議桌是長方形的，拉弗里把他改為更富平等意味的圓形。

　　寶潔公司多年的發展一直固守自身發展與自我膨脹的戰略。拉弗里上任后徹底打破了這種模式，他要用新的重整方案為公司帶來新的盈利增長方式。2001年5月，寶潔以50億美元收購了伊卡露(Clairol)公司，并在去年3月以70億美元收購了德國威娜公司(Wella)。

　　雖然很多投資者對寶潔的收購表示了謹慎的態度，因為他們認為收購讓公司的財務狀況變得復雜化了。但拉弗里的擴張計劃使寶潔輕而易舉地在高利潤的健康與美容產品市場中握住了好幾個著名的品牌卻是不爭的事實。

　　上星期四寶潔公布570億美元收購吉列的消息后，業界對拉弗里更是刮目相看。在寶潔168年歷史中，這是數額最大的一次擴張舉動。

　　拉弗里的一揮手一舉把寶潔送上全球最大消費日用品公司的寶座。一方面，寶潔收購吉列的意圖是要獲取吉列在男用及女用剃須產品市場占據的領導地位，另一方面則是要創造出一種新型的日用消費戰略，使寶潔的皮膚保健產品與吉列的刀片結合起來。

　　“寶潔現在的任何舉動都是以消費者推動和市場推動為前提的，我們不會做任何空穴來風的事情。”拉弗里談及寶潔的戰略時說道。