兼容AB啤酒集團：青啤中的洋沙子

　　本報記者 蔣培宇

　　青島報道

　　一年多來，朱念波親眼看著手下的操作工人由幕后走到臺前，擬定釀造設備操作規程，這在過去顯然是不可能的事(過去由技術管理人員完成)。盡管工人擬定操作規程的時間一 般是三個月，遠高于技術管理人員的兩天時間，但朱仍然很高興，因為這些操作規程都是一些具體的操作，沒有過去的套話，“只要是具備一定知識的人都可以按照作業指導書操作，使生產正常運轉，保證產品的質量不發生偏差。”

　　朱是青島啤酒股份有限公司(以下簡稱青啤)第五分公司釀造車間主任，他對工人擬定操作規程的評價與青啤高層一樣充滿贊賞。

　　實際上，這只是美國安海斯-布希國際公司(AB啤酒集團)參股以來，青啤發生的深刻變化中的極其微小的一個序曲。

　　青啤中的“洋沙子”

　　對青啤來說，AB的進入，其先進的管理經驗與模式遠比帶來的資金更具誘惑力。青啤早在彭作義時代就明確了建立國際化大公司的戰略目標，企業也有一套戰略管理體系和流程以及配套的企業文化體系，但什么是國際化大公司，怎樣實現國際化大公司，描述既不清晰，也不確切，進一步做強做大，面前總是橫亙著一道巨大而無形的障礙。

　　青啤上下彌漫這樣的看法：關上國門時，感覺自己很大，但只要走出國門就會發現，和外國大公司相比青啤真是太小了；青啤擴張后，也不過三四百萬噸，和世界真正的國際化公司比(美國AB一年就是1400萬噸)，青啤不僅在投資能力、生產規模、利潤和運營能力方面有著巨大的差距，在現代企業制度建設等方面，差距更大；“必須虛心求教，從真正的國際化大公司那里汲取豐富的養分，實現跨越式發展；靠自己積累太慢，不等你積累完，就會被別人吃掉……”

　　青啤總裁金志國深知，繼續以“啤老大”自居，將失掉稍縱即逝的機遇。

　　青啤在和AB公司正式建立戰略聯盟關系10個月之后，于2003年上半年啟動了財務、人才、質量、戰略和市場五大模塊的“最佳實踐交流活動”，并在青島啤酒科研中心成立最佳實踐交流活動中心，為雙方現有和未來的管理、技術和營銷人員提供高層次的知識和技能培訓。“這不是象征性地搞搞活動，是青啤真正要向AB學習先進的管理經驗。”青啤管理推進總部部長喬向紅說。喬是青啤與AB“最佳實踐交流活動”辦公室的具體實施的負責人。

　　喬向紅介紹，青啤常務副總裁孫明波是“最佳實踐交流活動”青啤方面的總推進人，組織協調則是“最佳實踐交流活動”辦公室。AB則派出其國際首席執行官和總裁伯樂斯，及AB亞洲公司財務及計劃副總裁雷納德，分別以非執行董事和監事的身份進駐青啤，保障交流順利進行，同時設青島代表處入駐青啤辦公樓，作為交流活動的組織保障。

　　“‘洋董事’和‘洋監事’的身份非同一般，從這可以看出交流活動不是走形式。”喬向紅向本報記者強調。伯樂斯是AB公司的戰略委員會成員，曾擔任過AB公司的品牌管理副總裁，是一位品牌專家，負責公司品牌在世界各地區的市場發展活動，具有20多年的啤酒企業經營管理及市場運作經驗；雷納德曾任AB國際財務總監，長期從事財務分析及規劃工作，在金融和財會領域具有豐富的經驗。

　　“這種交流開始是從最薄弱最需要的環節開始，比如戰略、營銷、財務、人力資源和啤酒口味一致性等。”喬向紅說。現在青啤向AB學習的重點轉移到從生產過程中引入SOP(標準操作規程)的管理方法和CPCRP(關鍵工序控制點回顧)的管理方法，在未來，SOP將應用到企業內部的各個層面。

　　交流的模式一般是，AB和青啤先確定項目，再評估其可行性，再開發方案，最后將目標項目具體分解落實到某個崗位的人。“每一年都要重新設立目標項目，2005年就確立了7個。”每一項都要考核(專用名稱為檢測，以評估效果)。

　　“這種學習就像大樹的根一樣，越扎越深，時間上沒有硬指標限制，AB基本上都全程參與。”喬向紅說。

　　AB將管理經驗和模式大規模而且深入地輸入青啤，被青啤上下戲稱為摻入“洋沙子”。

　　“洋沙子”的摻入過濾掉了青啤的一些“雜質”，目前，一個顯而易見的效果就是幫助青啤解決了口味一致性的難題。口味一致性是很難的課題，溶解氧的含量是啤酒保持口味一致性的關鍵指標，在國內啤酒業，這個指標一直達不到國際水平。朱念波介紹，以前青啤五公司啤酒溶解氧指標很高，基本在0.45ppm左右，從AB公司引入關鍵工序控制點回顧工作法，找出了數百個關鍵控制點，由技術人員和實際操作人員聯合起來，在每個點上深入尋找像螺絲扣一樣的細節問題，使溶解氧指標降低到0.3ppm、0.2ppm，內控標準在0.2ppm，實際操作水平現在可以達到0.05-0.06ppm，而且保持穩定。“現在我公司釀制的每一瓶、每一罐啤酒口味基本一致。”青啤五公司總工程師冉群說。

　　一英寸的學問

　　“洋沙子”的摻入，最讓青啤震撼的是極其精細化的管理模式。

　　長期以來，青啤引為自豪的是，青島啤酒無論從原料的篩選，還是到發酵釀造的各個環節，都有一套完整嚴謹的操作規程，而且它的操作規程早已成為中國啤酒業的學習典范。但是，在與美國AB公司的最佳實踐交流中，青啤發現，AB公司也有一套操作規程，所不同的是，AB公司在實施這套操作規程時候，比他們做得更細。

　　細到什么程度？年產銷量1400萬噸的AB公司，企業品牌只有4個，而且無論是在哪里生產，每種品牌的口味都是驚人地一致。與此相比，青島啤酒所屬企業在全國有上百個品牌，經營的粗放立即顯露出來。

　　“我們什么都做了，但是什么都沒有做細！”青啤高層這樣評價與AB的差距。

　　AB有一句話：“一英寸的寬度，一英里的深度。”這被定為青啤向AB學習的精要：關注細節。冉群說：“過去我公司發酵車間只有三個操作規程，即糖化、發酵和過濾，向AB公司學習后，我們對工作進行了細分，現在僅糖化工序就分解成6個關鍵控制點，然后再細分成136個操作規程。”

　　現在青啤的管理制度中，“認真”、“確保”等含糊的詞語沒有了，代之以非常具體的詞語，比如把閥門正向旋轉到幾分之幾。青啤下一步，將不僅在生產部門，還要在整個公司從管理、銷售到市場，都引入SOP標準化管理。

　　另外，根據交流經驗，青啤確立了新的品牌發展規劃。“這個規劃就是一個主品牌——青島啤酒，三個副品牌——嶗山、漢斯和山水，根據這些品牌，我們也做了一些中長期的發展規劃，包括銷售區域，從原來的區域框架下產品銷售過渡到品牌管理框架下的區域(市場)銷售。”青啤副總裁張學舉這樣詳解新品牌規劃。AB公司從1993年開始投入近2億美元建設全球銷售網絡，使其眾多的銷售點的信息都能夠及時掌握。張學舉透露，青啤也在借鑒AB公司這一先進經驗，做一些基礎性的工作，每年將零售終端的信息積累，進行市場分析，提高經營決策和生產安排的準確性。

　　通過與AB的最佳實踐交流活動，青啤在沒有增加任何設備和人員的情況下，生產能力提高了25%。產能提升的好處顯而易見，金志國說：“青啤在2004年增長的產能相當于每年兼并了4到5個年產10萬噸的啤酒廠，但卻沒有兼并的成本與風險。”

　　兼容之道

　　中外合作企業一個不可避免的問題是如何做到雙方水乳交融，這在國內目前鮮有成功案例。“洋沙子”摻入之后，青啤又是如何解決這一兼容性問題呢？這是青啤與AB合作成功的關鍵。

　　喬向紅向本報記者詳細展示了青啤的“兼容”技巧。

　　“AB派來的人，除了高層，都是華人，交流起來都很順暢。”另外，“青啤不是AB的子公司，這和武漢百威不同。”武漢百威由于是AB的子公司，其管理模式是從美國全盤照搬，連管理標準的印刷品都是美國百威統一提供，保持統一的標準。青啤和AB的交流中，學什么以及怎樣學，主動權始終掌握在青啤手中，由青啤根據自己的發展實際情況決定，AB并不干涉。另外，在交流過程中，青啤如果發覺某些項目并不適合自己，AB則會放棄。“我們沒有爭吵。”喬向紅笑著說。

　　“(爭吵)這樣的情況很少發生。”伯樂思印證了喬向紅的說法，“戰略協議基調決定了我們的地位，我們是小股東，我們不參與青島啤酒的經營和管理，只參與股東大會，我們可以提建議，我們的作用是將資源提供給青島啤酒，選擇權在青島啤酒。按照協議，我們是協助青啤公司發展，而不是按照美國照搬照套，強加于青啤。到目前為止，雙方正面無沖突。”伯樂思也承認，由于雙方文化上的差異，美國公司和中國公司在一些問題的看法不一致，但“青島啤酒和AB公司管理層對成功運作啤酒市場的哲學思想非常相似，可以克服技術和文化上的差異，這是我們共同發展美好明天的基礎”。

　　在“兼容”的技術層面上，青啤也十分注重技巧。“我們是有選擇性地吸收，不是全盤復制，AB的東西，拿過來之后在具體操作方式上要變，但在戰略和意識上不變。而且在吸收的過程中，我們注意循序漸進。”這避免了青啤消化不良，降低了兼容成本，“因為員工的觀念意識的更新需要漸進的過程”。喬向紅給記者舉了一個例子，在安全環境方面，青啤原來是注重員工生命及公司財產安全，“只要不出人命，就算完成了上頭的指標”，這是中國啤酒企業的普遍現象，但AB更注重員工的身心健康及環保意識。“青啤在這方面不能一步到位，因為員工觀念意識的轉變需要時間和過程，我們就每年給分廠下環保指標，而且逐年提高，向戰略目標逐漸靠近。”

　　青島啤酒密切關注“兼容之道”

　　◎財務、人才、質量、戰略和市場五大模塊啟動“最佳實踐交流活動”。

　　◎為雙方現有和未來的管理、技術和營銷人員提供培訓。

　　◎雙方高層直接參與并構建專職機構，保證“最佳實踐交流活動”推進。

　　◎每年雙方共同確定項目，再評估其可行性方案，最后分解落實到人。