東風有限：合資的滋味

　　苗圩大賭大贏的激進合資路線，過去的一年中在各個方面得到了檢驗

　　文/本刊記者 葛 清

　　財務公司還是汽車公司？

　　目前，東風集團上市已進入沖刺階段。在合資公司中不擁有絕對控制力，成為集團上市的巨大障礙。

　　近期，從東風汽車公司(簡稱東風)總部所在地武漢傳來可靠消息稱，公司集團上市的工作已經悄悄地進入實質性運作階段，中金公司、美林證券以及德意志銀行為其財務顧問和主承銷商。東風計劃申請發行H股，募集資金由原來的約10億美元大幅縮減為近6億美元。消息人士稱，2005年年初，東風正在緊鑼密鼓籌備香港聯交所的聆訊程序。如果聆訊通過，東風有望成為首家在港上市的汽車集團公司。

　　然而負面消息接踵而來。隨著長安汽車收購江鈴，從汽車銷量上看，東風已淪為第五，不僅遠遠落后于一汽和上汽集團，在第二集團的競爭中也已經落到了長安和北汽的后面，市場占有率掙扎在10%上下。曾經貴為兩大汽車集團之一的東風集團，正經歷著一段困難的時光。

　　自2000年以來，窮得連銀行貸款本金和利息都還不起了的東風沐浴了“債轉股”的春風，隨著中國汽車市場突然爆發的“井噴”現象，一度步入快速發展階段。其合資速度更是令人驚訝，迄今已擁有神龍汽車、東風悅達起亞、東風本田汽車(武漢)等乘用車合資公司，以及東風康明斯和東風本田兩家發動機合資企業。

　　2003年7月，東風和日產汽車更是合資167億元成立各占一半股權的東風汽車有限公司(簡稱東風有限)，開展全系列卡車、客車及乘用車、零部件等領域的“山里山外整體合資”(東風總經理苗圩語)，成為迄今為止中國汽車業規模最大、產品型譜最廣、合作層次最深、員工人數最多、合資模式獨特而影響最為廣泛的一宗合資案例。

　　東風有限的成敗，對東風集團的影響至關重大。

　　東風集團的大部分人員和家底都投進入東風有限這個合資公司。作為東風集團的主體，東風投資的注冊資金為107.63億元，其中投入到東風有限的業務凈資產為83億元，占東風投資賬面價值的近8成。東風集團員工總數約11萬人，其中進入東風有限的約為7萬人。和所有老汽車企業一樣，東風原有的主要汽車業務是商用車和零部件，而這兩塊業務都被東風集團投進了合資公司。

　　力推H股計劃的東風，其核心資產便是在東風有限50%的股份。上市資產還包括東風在神龍汽車、東風悅達起亞、東風本田發動機、東風本田汽車(武漢)等其他合資公司擁有的股權。東風在合資公司占有的股權沒有超過50%，都不是絕對控股，東風對合資公司在產品和市場到底具有多大的掌控力，值得懷疑。東風儼然已經成為一個財務公司。而根據聯交所上市規則：財務公司或者投資公司是不被允許上市的。

　　東風集團總裁、東風有限董事長苗圩在2004年11月份接受《中國企業家》的專訪時，提到過這個問題，他反駁道：“首先，東風對于合資公司有很大的發言權的，另外，東風的業務仍集中在汽車行業，沒有進行跨行業的風險分散，而且投資也是長期的，這都是不同于一般的財務公司或投資公司的�！�

　　東風集團極力擺脫演化為純粹投資公司的局面，尋找迷失的“自我”。東風努力爭取各合資子公司的決策中發揮作用，苗圩希望協調各個合資子公司的戰略，降低子公司之間的惡性競爭，并形成自己的戰略和規劃，進一步影響合資子公司的戰略。據業內人士分析，新年年初的此番聆訊，東風的主要任務之一將就此做出合理的、令人信服的解釋，表明自己是個汽車公司而非財務公司。

　　不止是寄望于盡快在香港上市的東風，國內其他申請海外上市的汽車公司，例如上汽，與東風面臨同樣的難題。

　　合資公司的成績單

　　2004年12月21日，湖北下起了大雪。迎著大雪，包括《中國企業家》在內的，一個由10多家媒體和單位組成的中日媒體專家代表團來到了東風有限，對襄樊和十堰兩個生產基地進行考察和訪問。寒風凜冽中，合資公司敞開大門，各主要生產車間和工廠任由記者拍照和參觀。

　　公司在媒體面前表現出的信心，令人側目。這歸功于豪華轎車天籟的上市，短短2個月，訂單超過8000臺，意向協議超過23000份。在以往勢力相對薄弱的乘用車市場，東風有限陸續推出過4款新品，但是市場反應都不盡如人意，而天籟的出現，重新點燃了東風人和日本人心中共同的希望。據悉，東風有限在2005年還將陸續推出幾款新型轎車。

　　12月22日上午，總裁中村克己和其它7位副總裁共同參加的“經營委員會”(最高決策委員會)會議同樣對媒體開放。此間中村透露，東風有限已經超額完成2004年年初制定的經營目標。之前苗圩接受《中國企業家》專訪的時候，亦肯定了東風有限取得的成績：“明顯的感受就是合資企業管理水平在提高。今年盡管原材料、能源價格上漲這么多，產品的銷售價格又下降了很多，在這個情況下，盈利還是相當可觀的。這一塊主要是通過抓管理、降成本取得的�！�

　　苗圩提到的“抓管理、降成本”這套內功就是中村帶來的。外界認定這位51歲的日本人自2003年6月26日扛著行李來到十堰的那天起，他的人生絕無退路，他能否成功的惟一條件是東風有限能否成功。他的施政計劃能不能給日產帶來可觀的投資回報？這恐怕是日產總裁戈恩惟一關心的話題。

　　在過去的一年半的時間內，這位性格溫和、執拗于專業技術和精細管理的日本人，像“拼命三郎”一樣工作。剛來十堰的時候，他滴酒不沾，經常被中國的同事灌得爛醉�，F在，他學習中國的生意人，在飯桌上舉杯向每一個敬酒。他把人生的整個舞臺搬到了東風有限；而東風有限，把大半個舞臺給了中村克己——其余的小半個舞臺仍舊由東風把持。

　　中村在東風有限組建伊始就提出優化運營策略，將抓管理和降成本當作合資企業整合的重中之重。記者走進東風，看到整個公司仿佛變成了一個研修內部管理的大學堂。中村力推“領航計劃”，導入SAP財務管理軟件。在體制上變分散經營為集中經營，在行為上變偏重結果為強化過程控制，嚴格按預算和流程操作。此外，東風有限還建立了KPI(關鍵績效指標)績效考核體系等一系列制度。

　　QCD(質量、成本、交貨期)是東風有限2004年的關鍵詞，公司上下言必稱QCD。QCD也的確魔力非凡，截至2004年10月份，有質量問題的和缺陷的數量比2003年減少50%；人均生產率提高1.18%，超過預定目標的1.17%；固有成本降低20.52%，遠超過預定目標的11.1%。

　　專注和執拗于精細管理，這是中村的過人之處，也是他備受詬病的地方。合資之后的2004年東風有限的業績并未明顯增長：1-11月份，東風有限銷售近30萬輛，比2003年同期增長7.2%，其中商用車比2003年同期增長9.9%，重型車增長36.5%。這樣的業績與其他汽車生產企業相比，并不占有任何優勢。外界認為，中村在基礎管理上花費了太多的功夫，反而忽視了產品開發和市場開拓。

　　面對銷量增速低于行業平均水平的質疑，中村回應：“在我們的計劃中，強調的是利潤，而不是份額，我們不用份額來考核。”2004年，在面臨原材料上漲20%、日元升值、零部件價格下降、市場競爭更加激烈等不利情況下，東風有限的銷售收入高于行業平均增長水平，營業利潤率和資產利潤率高于行業平均水平。東風輕型車市場份額遠遠落后于北汽福田，東風小霸王還是為東風有限貢獻了不錯的利潤。但這樣的例子并不多見。

　　苗圩透露，東風的集團上市已經取得了日產方面的支持。但東風上市顯然沒有借到合資的“東風”：在說不清的權力話語權之外，東風集團還不得不承受利潤被割走一半的滋味。

　　誰掌握話語權？

　　東風有限在合資之后“西化”跡象明顯，舶來品取代了原來的制度或者填補了舊制度的空缺，在內功的修煉方面中方似乎成了尷尬的配角。然而以此斷定中方失語似乎太過片面，合資的重要意義本身就在于引進技術和管理。苗圩認為東風所實施的派駐員制度保障了東風發言權的行使。在東風有限中，東風和日產各派出50名派駐員，擔任公司中最重要的管理職位。

　　下屬設備制造廠的一位廠長隱諱地指出，日產公司的一些人員和專家對轎車生產很有經驗，但在卡車生產方面做的不是很多；另一位廠長則得出日方對裝備不是很了解的結論，對現行一刀切的集中采購也提出了不同意見。但整體而言，在基礎管理改革的推行方面，沖突并不尖銳。

　　但是仍然可以從副總裁們的分工中猜測出雙方可能在不同業務領域內竭力保持著自己的領地。日產派出了主管財務和投資的副總裁，主導著“領航計劃”和QCD革命，把握著財權。而員工主要來自東風，負責人力資源的副總裁便是來自東風的李紹燭�！皷|風的派駐員并不掌握關鍵職位�！边@是很多內部員工的看法。

　　日產主要以現金入股，資金主要投向轎車產業，因而乘用車業務也由日產方主導。日產在廣州的乘務車研發中心以及乘務車各個職能部門，主要由日本人的派駐員控制。坊間盛傳當初日產只希望與東風在風神汽車的基礎上合資生產商用車，對于這種說法，中村以不知情為由拒絕確認，而東風內部也對日產方在乘用車和商用車的投資中厚此薄彼頗有微詞，雙方在業務方面的門戶之見并非空穴來風。

　　與之相對照的是，東風派出的副總裁把持了東風剝離過去的幾大業務：歐陽潔主要負責生產管理和零部件事業部，童東城則負責商用車事業部。日產在零部件事業部、股份公司、裝備公司都沒有派駐員，在商用車方面只有兩名派駐員，日產很難干預東風商用車的具體運作。具有35年商用車經驗，更加了解中國市場、銷售渠道、供應商以及技術的東風，在商用車方面完全處于主導地位。

　　2004年商用車受汽車市場寒流的影響并不大，也算是大長了東風的志氣。但日產方面并沒有放棄對東風商用車的決策的影響，東風商用車業務的投資發展和整合策略仍然地需要日產方的認可。

　　東風汽車股份與東風有限關聯交易很多，尤其是股份公司的康明斯發動機是東風有限的中型以上卡車配套產品，外界早已盛傳東風汽車股份可能收購東風有限重卡業務，但始終未見實質性的動作。分析人士指出，日產方對東風有限直接控制的中型以上卡車尚能施加一定影響，而在東風汽車股份公司里則無任何日產背景的董事和高管人員，日產擔心股份公司收購東風有限中型以上卡車，會導致日產徹底失去對東風載重車的話語權。事實上中村也的確明確表示，股份公司的輕卡和東風有限的中型以上卡車完全是兩個不同的市場，很多汽車公司都把這兩塊業務徹底分開，因而沒有整合的想法。相反，他認為，輕卡的用戶是跟乘用車差不多的，主要是用于自己的生活和業務。2004年年底，東風汽車股份終于控股鄭州日產，進軍皮卡和SUV領地。這倒像是執行了日產方設計的股份公司發展路線圖。

　　另一方面，東風有限悶頭悶腦地打造起乘用車業務，在花都的研發和發動機基地和在襄樊的整車基地建設進展順利。因為東風有限在乘用車市場的份額還很小，東風系的各個乘用車公司推出產品的決策更多地考慮南北大眾、上海通用、北京現代、廣州本田和廣州豐田等主流廠商的動向，而東風集團在乘用車方面并無太多成功經驗，對東風有限的乘用車決策影響實在太小，所以只能將舞臺交給中村。

　　雙方在商用車和乘用車兩大業務上存在不對等的話語權，便是問題的關鍵。——“山里山外整體合資”的模式下，雙方并沒有徹底結合。這也是雙方在合作的過程中矛盾和分歧不斷的根源。

　　合資之憂：貧困性增長

　　風神襄樊汽車有限公司(隸屬東風有限乘用車公司，簡稱風神)副總經理陳增祥是一個較特殊的人物，他經歷了風神與臺灣裕隆公司的合資過程，當時是裕隆派來的2名高管人員之一。之后東風撇開裕隆，與其股東之一的日產聯姻以后，陳調任風神任副總經理一職。在裕隆任職近30年，他與日產前后打了近30年的交道，對日產的了解可謂深刻。

　　他說：“日本人干事認真，也很執著。當初裕隆為了爭取(在轎車上)做一些外形、內裝的改變，爭取了好久才同意。早期我們要改一個螺釘，從80年代就開始跟日產吵，吵了十幾年，日產還是不同意。如果東風的研發能力成熟了，它(日產)覺得可以信賴，同樣會聽從東風的意見，就跟裕隆一樣�！钡�是，現在東風還遠遠沒有到在技術上能說服日產，哪怕是修改一個螺絲釘。不僅是東風，這也是其他汽車集團在技術和產品上無法與跨國公司平起平坐的普遍反映。

　　摒棄自力更生，通過合資“搭便車”來發展業務，使得東風和中國各大汽車集團長期以來飽受批評。但是幾乎所有的汽車集團都不會這么看待問題。苗圩解釋說，東風多年來的積蓄，都用在轎車項目的投資了，過去老基地的發展完全依靠銀行貸款，由于利潤率不高，2000年才被迫實行債轉股。苗圩當時仍舊擔心偏低的利潤率仍難以承受銀行貸款的壓力，才選擇將全部商用車投入合資公司的方式，算是國有企業改造的嘗試。

　　觀察中國汽車行業的合資風暴，似乎各個企業都有自己的理由：上汽把握先機白手起家，與大眾和通用合資組建兩家轎車合資企業，成就了今天的風光無限；一汽主要的盈利也來自轎車合資項目，而老家底商用車則基本上還留在集團內作自留地�！�—在既定政策下，企業選擇合資是符合自身利益的必然選擇。

　　然而這種對于企業來說并不是壞事的事情，對于中國整個汽車行業的發展就未必是好事。早在2004年9月初，國家信息中心發展研究部副主任張宇賢便向《中國企業家》雜志表示過一種擔心：汽車行業可能陷入“貧困性增長”的境地：即中國汽車市場長期增長的趨勢不會改變，但市場的收獲者只限于好的企業，尤其是外資企業�，F在通過合資過上好日子的大多數企業在未來則無法分享到成長的喜悅。

　　種種跡象表明，2004年外資企業加強了在整車合資企業里的控制力，而在發動機合資企業，外資都在紛紛突破50%的股權限制。采購配套則基本由外資控制，利潤轉移很容易發生。目前全球整車市場的利潤率大約為2%-4%，這也將成為未來中國汽車市場的現實，很多汽車企業將回歸微利狀態，利潤大部分將被外資控制的發動機、零部件乃至整個汽車產業鏈刮走。

　　這位專家認為，合資公司當中的利潤分散或轉移，主要由采購來實施。和幾乎所有合資公司一樣，在東風有限，日產派出的兩個副總裁分別負責財務和采購，另外，日產主要的派駐員集中在總部的財務、采購、QCD和制造這些部門當中。據東風有限財務部某位不愿意透露姓名的人士稱，可能發生利潤轉移的環節也就是對日產的KD件(散件組裝)的采購，“負責采購業務的職能人員，都是他們公司(日產)派駐來的，那么他怎么和他們自己的公司去談判？”

　　目前并無明確的數據表明合資公司利潤分散或者轉移的程度，但是無論是學術領域，還是企業內部，這種擔心仍舊持續。目前在整車合資企業里的話語權爭奪不過是冰山一角，人們無法阻止外資分走中國汽車市場大半蛋糕的趨勢。而這種趨勢，將引導中國的汽車產業進入一個更加貧困的境地。