聯(lián)華的沙丁魚競爭策略

　　與沃爾瑪、家樂福這些洋企業(yè)相比，本土的零售企業(yè)在零售經(jīng)驗、采購能力、對新型業(yè)態(tài)的把握能力以及信息系統(tǒng)等，都存在很大差距。更為真實的焦慮是：你如何克服“面對一個巨人，卻不知道如何才能打敗他” 的恐懼心理？

　　沙丁魚群“規(guī)�；�”和“高度組織化”的生存策略

　　海洋中，不論大魚還是小魚，都有生存下來的方式。

　　每年冬天，南半球的沙丁魚都會沿著南非東海岸線遷徙到食物更豐富的地方，海豚、鯊魚等視它們?yōu)椤懊牢丁�。但千百年的進化過程中，沙丁魚也形成了有效的生存策略 ——“規(guī)�；�”和“高度組織化”。

　　漫長的進化過程中，為求得生存，沙丁魚群高度的組織化。通常數(shù)十億條沙丁魚集結(jié)成一個七公里長、一點五公里寬，三十米深的大魚群。沙丁魚群有時也會受到鯊魚群或海豚群有計劃的圍攻，只有游的最快、反應(yīng)最靈敏的一部分能活下來。到達食物充足的地方，沙丁魚會再一次繁衍起來。這里值得注意的是，嚴酷的生存競爭，沒有滅絕沙丁魚，反而使沙丁魚種群更強壯、更敏捷。

　　全球化構(gòu)建了一個異常復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，我們想在一個大的時間跨度中，勾勒出聯(lián)華的發(fā)展軌跡和它的外部環(huán)境，在“2004年末零售業(yè)對外資完全放開”這樣一個情境下，為“本土零售商如何將企業(yè)的核心生存能力與自身獨特資源融合在一起，面對即將到來的挑戰(zhàn)”提供一些可借鑒的思想。

　　問規(guī)模要生存

　　跟國內(nèi)許多連鎖超市一樣，聯(lián)華早年也是在虧損與懵懂中掙扎，1991年創(chuàng)立后的四年里，共開出網(wǎng)點41家，銷售規(guī)模僅2億元，累計虧損560萬元。

　　存亡之際，政府背景出生的王宗南空降聯(lián)華，這個篤信“發(fā)展才是硬道理”的政府官員很快在企業(yè)內(nèi)部掀起一場爭論——先發(fā)展，還是先整合？

　　當(dāng)時有兩個重要背景：首先，上海是消費市場成熟較早的地區(qū)之一，已初步顯現(xiàn)出大都市的消費潛力。吉姆.柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中分析“克羅格公司如何從雜貨店向超市的經(jīng)營模式成功轉(zhuǎn)型”時說：“富裕起來的美國人消費觀發(fā)生了很大的變化，他們想要更好、更大和有更多選擇余地的商店。他們想購買到新出爐的面包，剛采摘的鮮花，有利健康的食品，經(jīng)過冷藏的藥品，……他們想在購物時刷卡，并隨時知道自己的財務(wù)狀況。簡而言之，他們不再需要雜貨店，他們要頂著‘S’標(biāo)志的大型超市，那里各式商品一應(yīng)俱全，而且有停車場，同時價格低廉，環(huán)境整潔，付款迅速�！� 華聯(lián)當(dāng)時也面臨這樣一個外部契機。

　　第二個情況是，上海是零售業(yè)放開的“橋頭堡”之一。1992年7月，國務(wù)院批準在北京、上海、天津、廣州、大連、青島六個城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南五個經(jīng)濟特區(qū)各試辦一到兩個中外合資或合作經(jīng)營的商業(yè)零售企業(yè)。1995年10月，批準在上海成立第一個八佰伴，國外零售企業(yè)開始試水上海。

　　面對當(dāng)時的情況，出現(xiàn)了兩種針鋒相對的觀點：一種認為應(yīng)該先抓管理抓整合，否則越發(fā)展越虧損；王宗南力排眾議，支持了另一種觀點：先要大力發(fā)展，以連鎖業(yè)態(tài)，問規(guī)模求效益，這是前提。

　　在王宗南看來：在當(dāng)時，“強大”——“強”和“大”是聯(lián)系在一起的，只有以快速穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略迅速做大規(guī)模，帶動經(jīng)營成本、管理成本和運營成本的降低，促進綜合經(jīng)濟效益提升，才能實現(xiàn)做強目標(biāo)。戰(zhàn)略思想當(dāng)時所面臨的現(xiàn)實環(huán)境，是由于政府加快推進流通現(xiàn)代化以及跨國零售企業(yè)的大量進入，使得中國的連鎖業(yè)態(tài)從產(chǎn)生、發(fā)展、成熟到競爭的時間大大縮短，這更加要求聯(lián)華時不我待。

　　于是“發(fā)展”成為了聯(lián)華的主旋律，一場“推土機式延伸”加“跳躍式布點”相結(jié)合的擴張運動迅速蔓延開來。1996年，聯(lián)華的門店數(shù)直接翻倍，從41家擴展到了108家，實現(xiàn)扭虧為盈；1997年開始，聯(lián)華在加緊搶占上海市場的同時，開始向江蘇、浙江拓展，并于2001年正式啟動全國戰(zhàn)略，至2003年底，聯(lián)華的連鎖門店數(shù)增加到了2503家，相比8年前翻了60多倍，網(wǎng)點更是遍及了上海、浙江、江蘇、北京、廣東等22個省市自治區(qū)的100多個城市

　　資本打造“聯(lián)華超市群”

　　1997年，王宗南到來一年多后，聯(lián)華成功改制成為一家有限責(zé)任公司，股本結(jié)構(gòu)實現(xiàn)多元化，共有5個出資方：上海友誼集團(51%)，上海實業(yè)聯(lián)合集團(31.73%)，日本三菱商事株式會社(10.10%)，香港王新興投資公司(4.23%)，上海友誼復(fù)星控股公司(2.94%)，一舉使得注冊資本從1200萬元增長到1.79億元，解決了當(dāng)時的資金需要；后來通過股東增資，資本又增加到4億元。

　　2002年7月，聯(lián)華開始嘗試資本牛刀，擊潰包括華潤等在內(nèi)的多個強大對手，溢價增資2.1億元入主浙江最大的超市公司——家友超市的母公司杭州華商集團，以50%股權(quán)成為新組建的聯(lián)華華商集團有限公司的第一大股東，成功地實施了當(dāng)時國內(nèi)連鎖業(yè)最大的一樁異地并購案。

　　2003年6月，聯(lián)華超市于27日正式在香港主板市場掛牌上市，融資6億元。此后，資本運作進一步從自我供給成為聯(lián)華擴張全國的一件利器。2004年上半年，聯(lián)華在沈陽并購了大連友嘉旗下的兩家大型綜合超市；9月，在浙江斥資430萬元收購了家得利超市在臨安地區(qū)得7家門店；此前，斥資980萬收購了解百超市53%的股份，成立杭州聯(lián)華生鮮超市公司；此后，又斥資7000余萬元成功收購河北石家莊最大的萬利福超市。截至今年6月底止，聯(lián)華門店總數(shù)已達到2706家。

　　2004年10月4日，聯(lián)華超市與法國巴黎百富勤公司簽訂銷售協(xié)議，配售H股3450萬股，價格為8.80港元，籌集資金3.036億港元。配股集資所得款項凈額，其中約9430萬港元用于拓展國內(nèi)主要城市的大型綜合超級市場，約2830萬港元用于擴展中國便利店網(wǎng)絡(luò)，提升信息管理及物流系統(tǒng)，余額則用作一般營運資金�？茽柲嶙稍児�司預(yù)計到2005年底，聯(lián)華將擁有200家大賣場和2300家超市。

　　“裙聚業(yè)態(tài)”以謀“協(xié)同效應(yīng)”

　　通過對市場的冷靜觀察和研究，聯(lián)華人發(fā)現(xiàn)標(biāo)準超市這一單體業(yè)態(tài)并不能充分滿足多元化的消費需求。于是，1997年聯(lián)華在國內(nèi)第一個開張便利店，后來又推出大賣場，從此其擴張模式從簡單的單體復(fù)制轉(zhuǎn)變?yōu)槿�大業(yè)態(tài)的聯(lián)動作戰(zhàn)，“大賣場具有低價沖擊力優(yōu)勢，但單是大賣場就成了孤軍，單個成本高；便利店雖小，但可以形成網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，擴大規(guī)模，降低成本；而標(biāo)準超市和食品加強型超市又可以在生鮮食品方面形成特色。拓展外地市場，三條戰(zhàn)線協(xié)同作戰(zhàn)，績效互補，反而比單業(yè)態(tài)更易成功�！边@是聯(lián)華超市公司總經(jīng)理辦公室副主任孫明的理解。

　　聯(lián)華的擴張策略是：先是空投一個大賣場，站住腳跟，繼而迅速以之為根據(jù)地，推土機式地把便利店和食品加強型超市擴沿開來，于是一大片零售商地就吃下來了。由多業(yè)態(tài)的大規(guī)模互補型模式所具有的扶持效應(yīng)和降本效應(yīng)大降了經(jīng)營風(fēng)險，形成一個裙聚標(biāo)準超市、便利店、大賣場、折扣店和電子商務(wù)五大業(yè)態(tài)的龐大集團。

　　規(guī)模擴張帶來的是管理難度，從2000年底開始，聯(lián)華開始進行管理模式的轉(zhuǎn)型，相繼成立了專事便利店的聯(lián)華便利公司、專事大賣場的世紀聯(lián)華公司、專門的標(biāo)準超市公司、合資的折扣店管理公司等，王宗南訴求的是在資源共享基礎(chǔ)上的各業(yè)態(tài)專業(yè)化管理，“這是一種創(chuàng)新，又是一種提升，在當(dāng)前向全國發(fā)展的時候，這種轉(zhuǎn)型事關(guān)成敗�！�

　　差異化生存： 量身定制“本土供應(yīng)鏈”

　　科爾尼的全球零售業(yè)發(fā)展報告中指出：“相對于跨國零售商，本地企業(yè)的最大優(yōu)勢在于對當(dāng)?shù)亓闶凼袌龊凸��?yīng)市場的了解�！蓖瑫r，“相對于跨國零售商，本地企業(yè)的最大優(yōu)勢在于對當(dāng)?shù)亓闶凼袌龊凸��?yīng)市場的了解�！鄙�意的靈魂是“服務(wù)于客戶的需求”。民以食為天，從1996年起，聯(lián)華開始實施“廚房工程”，生鮮食品銷售比例達到了30%。

　　在經(jīng)營上，聯(lián)華基于對國內(nèi)供應(yīng)市場的了解和掌控，逐步形成了獨具特色的本土化供應(yīng)鏈：一是建立并依托生產(chǎn)基地，由原來流通領(lǐng)域中的多個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向“產(chǎn)銷直接對接”；二是實行訂單招標(biāo)，由原來商品“產(chǎn)后采購”逐步向“產(chǎn)前招標(biāo)訂購”轉(zhuǎn)變；三是突破傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營體制，由“單一的零售經(jīng)營”向“產(chǎn)加銷一體化”轉(zhuǎn)變。

　　從1999年起，聯(lián)華在滬郊以及魯、冀、豫、皖、蘇、浙、吉、湘等地，在當(dāng)?shù)卣�府的支持下，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、雞蛋、水產(chǎn)等生產(chǎn)供應(yīng)基地。這一經(jīng)營方式使流通成本下降了15%至30%。憑借著大型零售企業(yè)在購買力方面的優(yōu)勢以及與供應(yīng)市場的良好溝通，聯(lián)華能夠拿到“品質(zhì)價格比”高的產(chǎn)品。

　　在此基礎(chǔ)上，聯(lián)華形成了自己的二級采購體系：一些通用的大品牌商品由一部采購，地方產(chǎn)品的采購和配送則由二部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笤诋?dāng)?shù)貙崿F(xiàn)。在采購一些大宗商品時，采取“定單采購”的形式。比如，從2000年4月開始，聯(lián)華就市場需求量大的肉、禽、蛋、蔬菜、水果等5大類商品向全國發(fā)出訂單采購和公開招標(biāo)信息，有20多個省市350多家生產(chǎn)單位和經(jīng)營單位參與投標(biāo)，首批公開招標(biāo)的4000噸紅富士蘋果、1萬噸鮮雞蛋、1.5萬噸冷卻豬肉、100萬只草雞上市后，很快就銷售一空。招標(biāo)訂單采購的方式，使聯(lián)華商品流通成本降低了10個百分點。在全國采購過程中，聯(lián)華著重將綠色食品作為重點，并對生產(chǎn)廠商進行指導(dǎo)，提高商品的差異化程度。

　　同時，聯(lián)華積極優(yōu)化自身的物流體系。一方面在采購當(dāng)?shù)亟�立物流中心，另一方面為了使采購和物流更高效，�?lián)華運用IT技術(shù)，實行供應(yīng)商間的信息聯(lián)網(wǎng)管理。孫明說：“聯(lián)華的成功很大程度上就是依賴物流、采購、IT技術(shù)和標(biāo)準化的運營。EDI聯(lián)網(wǎng)管理可以大幅縮短流程和減少庫存，去年與上海捷強煙草集團實現(xiàn)EDI聯(lián)網(wǎng)后，聯(lián)華門店的香煙銷售額翻倍，實現(xiàn)了供應(yīng)商與零售商的雙贏。

　　為提高產(chǎn)品附加值，聯(lián)華于2000年建造了具有現(xiàn)代食品加工水平的自動化生鮮食品加工配送中心，目前每天可加工各類生鮮食品和半成品小包裝達千余種，配送各類生鮮達200噸左右。

　　和“鯊魚”一起進化

　　沙丁魚種群沒有因為鯊魚存在而滅絕；反而是因為鯊魚的存在，沙丁魚種群得到了進化，更強壯也更靈敏。

　　王宗南也承認，相比于強大的外資軍團，聯(lián)華與許多國內(nèi)連鎖企業(yè)一樣面臨了五大問題：規(guī)模、資金、經(jīng)驗、采購和物流。聯(lián)華2003年的全年銷售收入只相當(dāng)于沃爾瑪九天的銷售額。但這并沒有降低王宗南對與外資零售企業(yè)共存雙贏的信心。

　　1996年初，王宗南利用壁壘保護政策與法國家樂福共同組建了上海聯(lián)家超市有限公司，近距離的學(xué)習(xí)了國際巨型零售企業(yè)在經(jīng)營理念、管理模式、物流等方面的獨到之處，并結(jié)合自己的本土優(yōu)勢，逐步摸索出適合自己的采購和經(jīng)營模式。

　　2003年6月底，剛剛完成聯(lián)華超市的H股發(fā)行后，王宗南即奔赴歐洲比利時布魯塞爾，就組建上海聯(lián)華(歐洲)公司與意大利周氏貿(mào)易(集團)公司、奧地利匯豐貿(mào)易有限公司進行商洽，由此聯(lián)華再一次成為中國第一家開拓國外市場的連鎖商業(yè)企業(yè)。聯(lián)華(歐洲)公司的意圖是充分利用聯(lián)華超市已經(jīng)建立的全國商品采購網(wǎng)絡(luò)，把中國各地的特色商品和聯(lián)華超市自己的定牌產(chǎn)品，直接打進歐洲市場；同時，歐洲公司運行后，聯(lián)華還在上海組建商品進出口配銷公司，把適應(yīng)中國市場的歐洲商品直接引入聯(lián)華國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)。這就像沃爾瑪、家樂�；螓湹慢堃粯樱�聯(lián)華在本土之外建立了跨國采購中心。

　　西進之際，聯(lián)華未忘東渡。2003年11月，聯(lián)華超市與日本排名第八的連鎖巨頭Izumiya株式會社正式簽約，實質(zhì)性啟動“商品采購”及“自有品牌產(chǎn)品開發(fā)”等合作，雙方共同在中國國內(nèi)尋找合適的生產(chǎn)商，產(chǎn)品出口到日本打Izumiya的品牌，在國內(nèi)銷售則打“聯(lián)華”的品牌；聯(lián)華同時還考慮把自己的優(yōu)勢商品，如常溫食品、生鮮產(chǎn)品、部分工業(yè)品直接打“聯(lián)華”的品牌輸往日本，并把適應(yīng)國內(nèi)消費需求的日本商品以“聯(lián)華”品牌形式引進國內(nèi)。

　　作為初始目標(biāo)，到2005年聯(lián)華將向Izumiya輸送200余種適合日本消費需求的商品，銷售額將突破5億元人民幣；聯(lián)華通過Izumiya引進的商品的銷售也將達到 5 億元人民幣。聯(lián)華打自己的品牌，通過聯(lián)動互補的商品采購和自有品牌的開發(fā)，不僅可以提升聯(lián)華的品牌形象，同時還可以在物流配送、營運管理、信息共享、人才交流等方面產(chǎn)生連帶效應(yīng)，對其培育國際競爭力有著積極的推進作用。

　　2004年10月，聯(lián)華超市下屬快客便利與日本永谷園株式會社合作，共同開發(fā)引進“原汁原味”的日本口味即食食品。日本永谷園株式會社主要從事茶水泡飯，拌飯素，即食醬湯等日本式即食食品、西式食品和具有中國口味的即食食品的制造銷售。在便利店競爭激烈的上海，雙方的合作無疑將增強聯(lián)華快客的差異化競爭力。

　　可以相信，聯(lián)華在發(fā)展過程中形成的“對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的敏銳感覺和適應(yīng)能力”，“積極的學(xué)習(xí)態(tài)度”這兩個“企業(yè)特質(zhì)”，會幫助它在變幻莫測的“海洋”中，找到生存的自信和感覺。(插圖/YY)