捏大≠做強 百聯差點夭折 | ||||||||
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| http://whmsebhyy.com 2005年01月06日 14:33 21世紀商業評論 | ||||||||
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那是一段鮮為人知的插曲，卻是引發了人們對于百聯的辨證思考。 百聯出生不久，上海一位著名學者曾在北京公開指責百聯模式是一種“強行捏合”，嚴重違背了市場經濟規律。當時正好有國務院某部門領導在場，很快傳到了國務院更高層領導處。對于“百聯模式”的調查隨即展開，百聯高層和上海市政府有關領導頓時緊張起來，立即向上作匯報說明。而后，風波平息，百聯繼續上路。
質疑百聯模式的并不止學者。在2003年，百聯尤其顯得特立獨行，具體表現在兩個方面：一是在“市場”概念已經十分深入人心的大氣候下，聲勢浩大的百聯合并案是一種“行政式”的合并，并不一定是那些企業的本意；二是當時國內一片“國資退出”的浪潮，上海周邊地區紛紛“實現”國資95%甚至100%退出競爭性領域，百聯卻相反，不退反“合”，頗有逆勢而行的味道。 這種爭論和質疑并非沒有道理。但是百聯則有自己的“理由”。公開的理由有二：第一，應對入世后外資零售巨頭的競爭，“在短時間內要迅速將分散的資源聚集起來，是市場方法無法完成的”；第二，“簡單退，國資要吃虧”，百聯并不否認國資退出，而是在退出前多了幾個步驟：先以行政的方式合并，繼而以市場的方式整合資源做大蛋糕，最后再實現國資的“有進有退”。這成為百聯之所以為模式的內涵。 但百聯模式在“退”的大潮里喊出了“進”，引發的是對于國資進退的辨證思考。這一聲“進”加重了近年來內外資之間關于“超國民待遇”爭論的份量，它促使政府再一次思考民族商業與外資商業在國民經濟中的作用問題與生存問題，在包括百聯在內的多種因素作用下，政府必須思考如果流通業都被外資占據會是一個什么樣的局面。 這種思考加重后，另外一種格局初見分曉。2003年底，商務部開始醞釀重點扶持15家大型內資流通企業，后來這個名單擴展到20個，業界稱之“零售國家隊”，百聯自然身列其中并獲得領頭羊地位。至此，百聯模式徹底鞏固了其存在的理由。 對百聯辨證的另一層意義在于，明確“做大”并不等于“做強”，不強則無以應外。 顯見的事實是，國內最大的百聯集團依然還很小。2003年百聯的銷售額為921億元，超過第二名大連大商集團4倍有余，但與與其對手沃爾瑪相比，也僅相當于沃爾瑪的4.2%而已，沃爾瑪頂的上25個百聯。國內還能拿出25個百聯來合并嗎？或許，百聯重組的意義是否就僅只變成了一只恐龍蛋前鵪鶉蛋與雞蛋的區別呢？ 國內流通企業還很弱，商務部副部長張志剛在公開場合毫不掩飾他對此的擔心，“國內企業的管理和信息化水平低”。據對部分流通企業的調查，僅有6.84%的企業基本實現了電子商務，流通企業信息化投資占總資產的比例平均不到2%，而國外大企業平均水平是8%～10%。沃爾瑪公司2002年利潤率達到3%， 2003年我國企業500強中的商業企業收入利潤率平均僅為1.06%。這就是國內企業競爭力的現狀。 沃爾瑪大是大在全球，在中國，它40多家門店不到百億的銷售額甚至比百聯還小，但是沒有人敢漠視它的“強”，這種“強”正是基于了它在全球的“大”。現在，當國內一些內資企業紛紛如預言般陷入資金、人力和管理瓶頸的煎熬時，沃爾瑪的這種“強”就開始以擴張速度的順利加速表現出來。 同樣也在高速擴張的百聯，相比國資背景、面臨破產的家誼和島內價，相比民資背景、資金鏈斷裂的普爾斯瑪特和諾馬特，百聯無疑具有更雄厚的資金實力和相對成功的管理。沒有人會否認百聯在內資里的龍頭地位，四大流通集團合并的確會帶來更好的資源優勢、資金優勢和人才優勢，這些都會在一定程度上加大其與外資競爭的籌碼，變數在于百聯如何整合這些籌碼，如何把原本分散的沙石凝固成堅固的混凝土。 在百聯案例中，給人們的辨證思考不僅僅限于冒出“捏合”、“拼合”的字眼，人們所期待的是在這種模式的背后，是一個越大越強、符合市場規律發展的中國零售業集團。(文/李明偉 插圖/李筱輝) |
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