案例剖析：百聯集團何以百煉成鋼

　　2004年12月11日，這是中國政府承諾零售業全面開禁的日子。中國零售業準備好了嗎？

　　全面開禁意味著與風云變幻的國際市場完全對接：是家樂福在歐洲市場的長驅直入將可能在中國重演，是沃爾瑪在日本的強勢收購將可能在中國復制，還是一個全球性的跨國企業可以聚全球之力攻中國之一點呢？面對強敵，中國零售業尋到抗體了嗎？

　　于此兵臨城下的時刻，上海百聯集團誕生了。這個包容了中國最大兩個零售集團、最大兩個連鎖超市、擁有最齊全零售業態、觸角遍及大半個中國的本土最大流通業航母，扛起了“應對外資競爭”的大旗,一時間，目光為之聚焦，質疑與擔憂亦同時滋生。

　　對于這些問題的追問，必須回到百聯的原點，百聯何以成為模式？

　　是在于它誕生所肩負的使命，還是在于它誕生的方式？ 是在于其巨大的規模，還是在于其國資進退理念？是在于其內部整合之道，還是在于其擴張遠景？

　　業界津津道起“百聯模式”時，清晰與模糊俱來，畢竟一切才剛剛開始，中國說“三歲看到老”，百聯可以嗎？

　　合縱連橫“捏”成百聯

　　1918年9月，馳名中外的永安公司在上海街頭誕生了，隨后，公私合營、國營、更名上海華聯商廈、轉制、上市——它成為20世紀中國商業變遷的完整親歷者與見證者。

　　9年前，上海商業一局一分為三，一百集團、華聯集團、友誼集團各自馳騁，引領中國商界風騷。進入21世紀，“合”成為壓倒一切的大勢，同根而生、對立而行的三大商業集團，以及屬于另一個系統的上海物資集團，突然變得史無前有的“親密”，成為一體。

　　當年的“永安公司”又開始了新的見證。

　　百聯誕生：連橫合縱

　　2002年時，上海市商業系統開始醞釀足以震動整個中國商界的兩大合并：一個是中國最大兩個超市——聯華超市和華聯超市的合并，一個是中國最大兩個百貨集團——華聯集團和一百集團的合并。由于四個當事者業績良好且地位顯赫，一時間眾說紛紜，爭議紛起。

　　上海市商委是這兩大合并的推動者，商委提出要組建2到3家年銷售額達到500億元以上的大型商業集團，以應對國外零售巨頭的競爭。

　　這就是當年盛極一時的“連橫抗外”思路。

　　一切原本在有條不紊地推進，以華聯集團董事長張新生平調一百集團任董事長為標志，兩大集團開始了一系列人事大換血，上海商委刻意以華聯集團空缺董事長和一百集團空缺總經理的方式，對外暗示兩大集團合并已成定局。

　　上海市政府明確表示，將一百集團、華聯集團、友誼集團和物資集團合并組成百聯集團，新集團的總資產超過280億元，總銷售額超過700億元，從而一舉成為中國流通行業最大的航母。

　　這個消息是令人驚詫的，其大手筆已經遠遠超出了一個商委所能抗動的。新的百聯集團不光網羅了商委系統的前三大集團，還跨部門拉入了幾乎掌控所有上海生產資料通道的物資集團，原本“連橫”的思路也拓展為了“合縱連橫”。

　　操刀者正是上海市政府。2003年4月6日是百聯集團真正的誕生日，當日下午，一個專門會議在小范圍內召開。10多天后的2003年4月24日，上海百聯集團通過工商注冊后正式掛牌。

　　國資改革＋應對競爭“捏”成的模式

　　2個月后，上海市政府拉開政府機構改革序幕，商委和經委著手合并，新冒出來的是國資委。

　　不變的是張新生，這個商業局副局長出身、以連鎖百貨在華聯集團一炮打響、原定一百集團和華聯集團合并的掌舵人，順風順水的成為百聯集團的掌舵人，直接對國資委負責。

　　國資改革是百聯集團誕生的主要誘因。上海市流通經濟研究所副所長汪亮研究員一語道破：新成立的國資委將管5000多億資產、39家控股集團，難度相當大，當時擺在上海面前的首要問題是如何及時理順國資管理框架，找到一個切實可行的國資管理模式。

　　上海大學國際工商管理學院院長唐豪教授也認為，單純把這次合并看作是應對國際巨頭競爭的舉措，是不夠的，其真實背景是“國資管理改革 + 應對競爭”；現在把這四個集團“捏”起來，一個最大的好處，就是更便于管理了。

　　上海市政府的思路是：在將各行業相關國企的“人權、事權、資產權”全部劃入國資委之前，將具有相當關聯度、可以形成互補優勢的國企進行合并，然后再將合并形成的大集團劃入國資委，從而減少國資委在一級管理面的企業數量，達到理清脈絡的效果。

　　在百聯集團案例中，今后國資委將主要通過管好張新生和董事會，來達到管理好原本四大集團的目的。對百聯集團的管理，將收緊權力，而對百聯集團下屬企業的管理，則可以適當放權。

　　張新生強調百聯集團組建的另一個原因，是對于國資退出方式的思考，他認為如果上海的幾大商貿集團的國資只是簡單地依據賬面價值退出，方法可能比較簡單易行，但是國資沒有實現它的最大價值，國資要吃虧的。而通過整合，把百聯做強做大，就可以把國資的蛋糕做大，在此基礎上再以實現股權的多元化退出，就可以使得國家在國資塊的收益最大化。

　　上海商界人士后來認為，正是這種“簡單退，國資要吃虧”的講法，打動了上海市委市府，上海也就由此走出了與其他地方都不一樣的國資改革模式。也正因為這個模式，原本“連橫”的思路加進了“合縱”，經營不善幾乎資不抵債的上海物資集團被納入重組，在新的平臺上獲得“善后”以及“增值”之道。

　　百聯誕生不久，國務院國資委主任李榮融充分肯定了上海模式，他的評價是“前瞻性”、“戰略性”和“有益的”。

　　重組方案

　　5個月后，百聯集團的總資產飆升50個億，總資產達到335億元，銷售規模達到778億元，員工超過20萬人，遍布全國22個省市的商業網點超過4500個。

　　“樓閣式”的“百聯集團”以罕見的速度探詢落地之法，完成了清產核資，并聘請麥肯錫公司幫助做重組方案，14個規定和40個管理辦法出臺。

　　百聯集團確定的發展戰略是，充分抓住國企改革的機遇，嚴格按照市場方式和國際慣例，努力打造成為中國第一、世界一流的流通產業集團；其發展思路定為注冊上海、國內發展、聯接世界，并制定了“三步走”的階段性目標：

　　第一步，用2—3年時間，形成快速發展之勢，經營網點超過6000家，有效銷售達800億元；第二步，再用3年時間，初步建成特大型企業集團，經營網點超過8000家，銷售規模達1200億元；第三步，再用4—5年時間，進入世界500強，網點超過萬家，銷售達1800億元。

　　百聯集團重新厘定麾下業態，將超商、百貨、生產資料三大主業作為集團的核心業務，預期其為集團提供75%～80%的利潤貢獻；將商業地產、物流作為集團的支撐業務；將便利店、購物中心、專業專賣、汽車銷售作為集團的發展業務。

　　在管控模式方面，施行“集團總部——事業部——經營公司”三級架構，并依據該模式設立八大事業部和四大中心，八大事業部為：超商、百貨、購物中心、專業專賣、生產資料、房產置業、物流、綜合業務；四大中心為：教育培訓中心、人力資源中心、清理中心、審計中心。

　　八大部門和四大中心是百聯內部重組的過渡性部門，其目的是為其最后整合旗下資產服務。百聯將做怎樣的資產整合，其麾下七大上市公司：第一百貨、華聯商廈、友誼股份、華聯超市、聯華超市、物貿中心和第一醫藥將何去何從，最令市場關心，這其實也是檢驗百聯模式能否成功的關鍵點。張新生特別強調“集約化的發展道路”，強調“事業部制”式的集約化管控模式，給了市場以巨大的想象空間。

　　最大的想象就是百聯集團的整體上市，百聯股份是百聯集團戰略整合的第一步，其根本作用是為百聯集團搭建一個資本運作平臺，百聯集團董事長張新生和總裁王宗南都明確表態：百聯旗下所有連鎖業態的資產都將整合到這個平臺上去，這就差沒直接說“整體上市”四個字了。

　　有百聯高層介紹，百聯集團今后的樣子很可能與日本的大型商貿集團伊藤洋華堂相似，在日本，零售翹楚伊藤洋華堂成功地遏制了沃爾瑪、家樂福等外來商企的發展。百聯的架構是由一個大型的集團下轄了涉及不同業態的多個上市公司。將來很可能出現的局面是——百聯股份成為一個專注現代百貨的上市公司，它也同時是其他重組整合后超市類、物流類、貿易類等上市公司的控股公司。