沃爾瑪vs家樂福：博弈中國市場

　　雄居世界零售企業前兩位的沃爾瑪和家樂福罕有正面的較量。在歐洲，沃爾瑪選擇進入非家樂福勢力范圍的德國和英國；在南美，雙方都沒有在對方強勢的市場著力。在彼此都加速全球化擴張的背景下，這不能不讓人懷疑是一種心照不宣的策略避讓。

　　而這種“和平”狀況看來將被打破，2004年12月11日，中國，這個讓跨國零售商們覬覦已久的龐大市場就要全面開放了，這一場盛宴雙方都不想錯過。

　　今年3月，沃爾瑪將全球董事會移到深圳召開，與會的12位董事在驚訝于中國市場的潛力之余，明確地表現了對中國公司擴張速度的不滿。實際上，從2001年起，沃爾瑪就已明顯在中國市場加快了開店速度，三年新開店數達到過去五年的一倍。顯然董事們還希望搶占市場的步伐更快。而剛剛走出整改限制的家樂福更是迫不及待，以近乎瘋狂的速度擴軍，據統計，今年1至8月，家樂福新開8家門店，平均每月一家。

　　在狂熱的圈地競賽中，兩軍對壘的局面已漸漸形成。在南京、在天津、在昆明、在長沙、在大連，雙方已有交手，加上明年沃爾瑪已敲定進入的上海、武漢和杭州三地，以及沃爾瑪還將再開店的北京、南昌、哈爾濱等地，雙方將在十余個城市中展開激戰。

　　仿佛之前的互相規避，只是為了今天激烈的肉搏�！�

　　家樂福先拔頭籌

　　在全球的排位昭示了雙方的實力差距，但雙方在中國與世界排名不相稱的地位，讓這場爭斗有了更多的懸念。

　　雙方登陸中國市場的時間相近，家樂福是在1995年，沃爾瑪晚一年。但目前為止，家樂福中國公司的業績明顯優于沃爾瑪中國公司。商務部公布的今年上半年零售統計數據顯示，截至今年6月，家樂福以50家門店和77.61億元的銷售額占據2004年上半年中國外資連鎖企業榜首，而沃爾瑪只排在第17位，門店數為39家，銷售額只有37.23億元，收入還不到家樂福的一半。由此算出單店銷售收入(雙方的主力業態均為大賣場)，沃爾瑪更顯出明顯的劣勢。利潤方面，沃爾瑪中國也落后一步。據中國商業聯合會的調查，2002年沃爾瑪中國虧損2.4億元，2003年減虧至4000萬元，2004年初才收支持平。家樂福中國則在去年就實現盈利。

　　仔細探究雙方業績差異的原因，可以發現在這有限開放的第一輪競賽中，家樂福中國搶占了有利位置，表現出對本地市場需求更好的理解與適應。

　　在臺灣市場多年的運營當然對此助益不少，但靈活地反應還需要決策權下移來支持。較大程度的分權正是家樂福管理上的重要特征。家樂福的企劃行銷部總監曾說：“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進臺灣家樂福只派了1個人，到中國內地也只派了1個人�！� 這種說法當然不乏夸張，但對開拓者充分的授權卻也可見一斑。家樂福很象熟稔本土市場的零售商，雖然商店分布很廣，它的門店幾乎開一間旺一間。

　　正確的選址，成功的一半

　　家樂福初一進入中國，就首先搶占了一線城市市中心的繁華商圈，沃爾瑪則由于多方面的原因，最初一直偏居華南一隅。北京、上海、廣州三個中國最具購買力的城市，沃爾瑪都遲遲未能進入，而家樂福早就悄悄潛入。

　　店址，這個零售業成功的必要條件已顯示出其不容忽視的作用。國際巨頭的成熟經驗一旦引爆一線城市的消費潛力，釋放出的能量讓人驚訝。僅家樂福在上海的6家店，一年就貢獻了近30億元的銷售收入。對此沃爾瑪也不會不心動。

　　但是，機會常常是一晃而過。當熱點城市的零售業競爭激化后，政府的管制隨之而至。沃爾瑪至今未進入的上海市，先是表示要對大店開設實行聽證，后又在2003年的商業規劃中，限制在內環線以內開設大賣場，并計劃將1萬平米以上的大賣場控制在60家以內。而上海市現有的大賣場數目已與這個數字相差無幾。這一切宛如圍棋序盤戰中的布局，開始就強調實地，錯過了急所，可能在將來付出代價。

　　即使是沃爾瑪已進入的城市，它的店址選擇也多受人質疑。在美國選址于郊區，符合美國社會居住分散，普遍以車代步的現實。但在中國的城市中，人口居住集中，即便幾個超大城市，衛星城也還在形成中，汽車還未進入大多數城市家庭，人們的購物消費多數還集中在步行范圍內或公共交通便利的地方。沃爾瑪最初多選擇的城郊結合部往往不靠近大的居民區，公共交通還不夠方便，限制了來店的客流量。

　　相比之下，家樂福的開店選址就更適應當前中國城市居民的購物活動規律。也許歷史創造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家樂福進入中國市場九年來，一直選擇落腳于繁華商業旺地。重慶的情況頗具有典型性，家樂福兩家店分別落戶在人氣很旺的解放碑和觀音橋，而沃爾瑪則選址在人氣不足的西郊三村(城市輕軌通車后可能會有改善)。

　　沃爾瑪也許意識到了這個問題，計劃在沈陽、貴陽、南寧開張的新店店址均選在市中心，沃爾瑪計劃明年在北京開業的兩家大賣場也定址在海淀區知春路和宣武區SOGO百貨店旁。

　　理性的規模經濟和感性的體驗效益

　　在中國的廣闊市場中，雙方的競賽將是一場長跑，以起跑的快慢來預測勝負還為時尚早，尤其在落后者善于后程發力時，沃爾瑪就具備這樣的能力。

　　沃爾瑪是一個成本領先型的競爭者。其成本優勢來源于先進信息系統造就的高效率和對零售業規模經濟的有效利用。

　　沃爾瑪領先且高效的信息系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網，通過這個網絡，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。

　　在美國，沃爾瑪高效的信息系統配合高度自動化的物流系統，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮營運成本。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只要2天的時間。1989年到1998年十年間，沃爾瑪的銷售額由258億美元躍至1376億美元，增長433%，而同期的實時存貨價值僅由470萬美元增至1750萬美元，只增長272%。

　　從上個世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換方式(EDI)聯接它與供應商的信息系統，在美國，沃爾瑪宣稱“沒有EDI就別來找我”。 現階段，中國的商業環境束縛了沃爾瑪高效信息系統優勢的發揮。國內的網絡環境目前遠不及美國，大多數供應商也沒有完全實現業務活動的數據化，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。另外，由于受政策上的限制，在中國沃爾瑪的衛星通訊系統不能發揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統、全球物流系統，也使得后臺物流系統各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。

　　對規模經濟的有效利用是沃爾瑪成本領先的又一法寶，包括采購規模經濟與物流規模經濟兩個方面。在商品選擇上進行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實行集中化采購能夠更大程度地利用采購規模經濟。在中國現階段的市場環境下，其運用受到限制。中國消費品行業的行業集中度普遍還不高，多數制造商規模小、品牌多是地區性的。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但在中國目前還只能接受制造商代理存在的事實。

　　物流規模經濟則是通過物流中心集中配送來實現。強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內的店面。因此，在配送中心有效服務范圍內的商店密度是降低成本的關鍵。在美國，沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。物流環節的規模經濟與高效的系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%沃爾瑪因此可說服供應商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。

　　但中國的中國零售業在開放試點階段，只開放了分散的少數大城市。沃爾瑪為有效利用投資巨大的物流中心，在早期不得不圍繞深圳來選點開店，在北上后，又著意依托天津物流中心。但39家門店，各家商店經營的絕大多數食品又在本地采購，兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規模經濟性發揮也受到制約。因此，門店的數量對尋求成本領先的沃爾瑪意義重大。

　　“沃爾瑪最感興趣的就是取消地域限制！這意味著，除了省會城市，我們可以去更多的二級城市。”沃爾瑪中國副總裁李成杰如是說。進入二級城市意味著能夠提高網點密度。顯然，這將是中國零售業全面開放帶給沃爾瑪的第一個好消息。

　　與沃爾瑪的境遇不同，家樂福則由于較大程度的分散采購，很好地適應了中國市場目前的現實，也更好地發揮了其經營模式的長處。家樂福精于門店管理，看重商店的人氣，其手法為眾多零售商所模仿。

　　家樂福追求顧客滿意，將購物活動當作一種體驗來經營。它聰明地運用了商品組合、價格策略、促銷方式、陳列布置等多種營銷因素，將乏味的購買任務變成了令人愉悅的購物經歷。

　　商品的選擇優先考慮受市場歡迎的熱銷商品。商品的流動性時時受到監測，如果一個商品上架銷得不好，其貨架空間會被縮小，如果還沒有改善，就會被撤下來。熱銷商品加上低價格，能夠制造更強的購物沖動。不同于沃爾瑪老實的每天低價(EDLP)，家樂福所謂的每日低價，實際是Hi-Low(高低結合)的價格策略，顧客經常購買、經常比較價格的商品訂價很低，其余商品的正常售價則很可能高于真正采用每日低價的競爭者(如沃爾瑪)。價格促銷時提供的深度折扣，常常顯著低于對手的每日低價。每周、甚至每天促銷的商品都在翻新。在商店內外，采購快訊、店門口的廣告、店內的吊旗、貨架標示都在用醒目的大紅字提示你哪些商品正在促銷。走在商店中，堆頭、端架陳列生動誘人，對新產品、促銷商品、推薦商品等標識清晰，讓顧客產生一種尋寶般的興奮與沖動。結賬的收據提示著顧客：今天你又節省了多少元。出門前，經�；�樣翻新的贈品換領與抽獎，再一次增加顧客的收獲感。

　　如果說家樂福是在吸引體驗型顧客，那沃爾瑪則是重視爭取理性的顧客。商店里的陳列沒有象家樂福那樣精心布置、經常變化，較少熱鬧的店堂促銷，顧客能夠在熟悉的位置方便地找到商品。營銷活動的特點體現在商品的選擇和每日低價的貫徹上。沃爾瑪為顧客精選最佳的品類組合：“如果你在沃爾瑪找不到她, 或許你根本不需要她”，滿足多數顧客的日常生活所需，方便顧客“一站式購物”。它是每日低價(EDLP)的創始者，堅持所有品類的商品都保持長期穩定的較低價格，顧客不必費心研究價格，就可降低整體消費開支。這種策略減少了商店理貨、變價及應付需求波動的人力需求，有助于實現貨流的高流量和穩定性，以及采購的規模經濟，符合沃爾瑪一貫重視成本控制的風格。

　　由于受中國市場環境的限制，且處在市場適應期，沃爾瑪優勢的發揮受到了限制。但隨著中國零售市場的開放程度的提高，對沃爾瑪的束縛會逐漸減少，其后程爆發力將日益顯現。相反，家樂福的長處則慢慢受到抑制，一個明顯的表現是競爭者的模仿。眾多垂涎家樂福客流的零售商正在圍攻家樂福，在沈陽、大連、上海等地，臺資超市都在分流家樂福的客流。

　　這種現實也反映出家樂福模式的內在弱點，以營銷為主要競爭能力，必然過多依賴人力資源，而人員的流動很容易降低競爭對手模仿的門檻。相比之下，以信息和物流基礎設施為核心競爭力的沃爾瑪，則以巨額的投資設置了很高的模仿障礙，管理上的集權雖靈活性和適應性不足，卻也可減少中基層人員流動帶來的沖擊。

　　此消彼長，對于角逐這場競賽的兩大巨頭而言，比賽才剛剛開始。

　　本土化的天時、地利、人和

　　政府的政策導向是雙方都不容忽視的天時，在第一回合中，雙方對天時的把握都有得有失。

　　家樂福較早領悟到中國中央政府與地方政府在政策取向上的微妙差異，在有限開放的政策限制下，違規搶跑。僅五年時間，家樂福就將門店迅速擴展到25家。

　　中央政府不允許外商獨資經營零售企業，家樂福以“假合資”方式瞞天過海，在關鍵城市搶下了有價值的店址，但也換來了中央政府的強力管制。在2002年，名列違規零售商榜首的家樂福被國家主管部門勒令進行全面整改，要求其在華的27家店出讓35%股權給中方企業。除了減持股份，家樂福付出的代價還包括旗下迪亞折扣店和冠軍超市的推遲進入，新開店的速度因整改大幅度減緩。家樂福這才體會到規則的力量，在出讓一部分股權和宣布在中國建立10個區域性全球采購中心后，才“重獲自由”。

　　沃爾瑪沒有家樂福那么靈活，不僅小心地遵守中央政府的政策，還嚴守自己的經營規則。雖然它曾在家樂福之前與上海方面洽談開店，但由于不肯“遷就”上海政府，將配送中心遷到上海，又堅持集中結算，在深圳集中交稅，事情一拖就是八年。然而，塞翁失馬，焉知非福，在家樂福中國公司因為違規被勒令整改期間，沃爾瑪卻得到商務部更多的開店批準。在針對地方政府的要求微調納稅政策后，沃爾瑪的擴張明顯加速。

　　在競賽的前程，家樂福占據地利優勢，它比沃爾瑪先進入中國市場——1989年就進入了臺灣市場，這對家樂福儲備本土人才、理解消費者的需要作了很好鋪墊，它一進入大陸市場就能快速擴張，正得益于此。但這同樣是一把雙刃劍。在大陸市場與家樂福激烈競爭的臺資超市的很多高管都出自家樂福，這些超市從店址選擇到營銷手法都與家樂福如出一轍，可謂“師夷長技以制夷”。家樂福的任何一次促銷活動都會迅速為對手所模仿，家樂福的超市里常有很多臺資超市的市場調查人員。在上海等地，臺資超市大潤發、好又多、樂購總是“眾星拱月”地圍著家樂福開店。店址和經營活動的帶來的顧客流正在為自己培育的競爭者所分享。隨著時間的推移，家樂福的地利優勢將逐漸消失。

　　雙方在處理利益相關者關系的方式，亦是各有得失，耐人品味。家樂福與供應商的關系過于緊張，沃爾瑪則在勞工關系上過于執拗。

　　家樂福自己奉行上下游競爭的哲學，將供應當成了競爭對手。家樂福首席執行官貝鶴曾經清楚地解釋了公司的思維：“談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。競爭實際上是在供應商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步。”將供應商拖進艱苦的談判，逼到墻腳，造就的是緊張的上下游關系。上下游的競爭可能激發雙方的求生動力，但上下游各自追求利潤的最大化，容易陷入“雙倍邊際化”的博弈選擇，不利于實現雙方收益總和的最大化。具有諷刺意義的是正是家樂福讓互為對手的競爭企業站到了一起來對付共同的敵人。

　　就此而論，沃爾瑪更具戰略眼光，它利用自己的市場力量來推動與供應商的深度合作，推動雙方的數據系統的互聯，實現信息的互相開放，向供應商提供市場需求和銷售信息，幫助供應商控制成本，推動供應商的生產制造與其物流設施做好銜接。就此而論，沃爾瑪是在引領產業價值鏈的價值創造活動。

　　以合作態度對待供應商，加上每年在中國市場的巨額采購，沃爾瑪與很多供應商保持了較好的關系。這無疑有利于公司在中國市場的進一步發展。但處理勞工關系的做法卻讓沃爾瑪在國內外廣受指責。目前沃爾瑪中國一直拒絕建立工會，理由是“沃爾瑪在全球都沒有組建工會的慣例”。今年10月底，全國總工會發表公告對沃爾瑪進行了譴責，工會事件的沸沸揚揚損害了沃爾瑪在中國市場的公眾形象。

　　決戰中盤

　　沃爾瑪與家樂福的中國弈局正當進入中盤。家樂福集團已將旗下另兩種業態——迪亞折扣店、冠軍超級市場引入中國。沃爾瑪的山姆會員店和社區店也已先后進入，大賣場飽和后之必然，雙方將全面交手。

　　對于國內市場業績下滑，剛剛退出日本市場，又傳聞要被沃爾瑪收購的的家樂福，中國市場的存亡攸關，而強敵沃爾瑪已緊隨而至，接下來的爭奪對雙方而言都將是艱苦的。