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黃君發(fā)
任何的業(yè)務(wù)多元化一定要和自己的核心競爭力掛鉤，不能“原地起跳”，沒有任何“助力”。
2004年12月8日，無論是對于聯(lián)想還是對于IBM而言，都是具有里程碑意義的一天。
這一天，聯(lián)想用12.5億美元收購了IBM的PC部門。這次并購，對雙方的影響無疑都是巨大的。對于聯(lián)想而言，通過此次收購，聯(lián)想已經(jīng)躍居成為位列戴爾(DELL)、惠普(HP)之后的全球第三大PC生產(chǎn)制造商。對IBM而言，這意味著IBM通過多年的努力，已經(jīng)為其最后完成戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，由PC制造商到IT信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變邁出了非常堅實和決定性的一步，甚至可以說，通過此次交易，IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)勝利在望了。
由于行業(yè)競爭態(tài)勢、企業(yè)競爭優(yōu)勢以及企業(yè)的戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變或轉(zhuǎn)型對企業(yè)來說，是一個不得不過的關(guān)卡。歷史上，實施過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)也不在少數(shù)，但是，由于新轉(zhuǎn)入的行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間的許多重大差異，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)并不多見，因此，此次IBM轉(zhuǎn)型能夠邁出其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性一步，其意義并不亞于聯(lián)想一躍成為全球第三大PC制造商所產(chǎn)生的影響。
那么，企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，到底要注意哪些方面呢？
一般說來，企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是一個長期的任務(wù)，不可能在一夜之間得以完成，像此次IBM的向IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，自1998年開始，足足花了5年的時間。當(dāng)然，時間的長短并不是衡量企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵因素。作為企業(yè)而言，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，能夠取得多大的成功，更主要的是以下幾個因素：一是新進(jìn)入行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間有多大的相關(guān)度；二是現(xiàn)有主業(yè)能夠為新進(jìn)入行業(yè)提供多大的財務(wù)支持。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要素一：“助力器”
一般說來，企業(yè)在實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，在選擇新進(jìn)入的行業(yè)的時候，要求新進(jìn)入的行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間在資源、人力、管理、技術(shù)或者渠道方面有一個比較大的共享空間，使本企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)取得成功的某些關(guān)鍵因素能夠方便、快捷而且有效的復(fù)制到新進(jìn)入的行業(yè)之中，從而使企業(yè)在新進(jìn)入的行業(yè)中，一開始就能站在一個比較高的起點(diǎn)之上。
套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理論，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)遵循核心能力擴(kuò)張的原則。核心能力是一個企業(yè)的內(nèi)在的，不易被競爭對手所模仿的具有企業(yè)特性的能力。任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型只有建立在自己核心能力的基礎(chǔ)上。企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，首先必須找出自己主業(yè)成功的核心優(yōu)勢，并在新進(jìn)入的行業(yè)內(nèi)，不斷復(fù)制主營行業(yè)成功的經(jīng)驗和能力，在短期內(nèi)迅速建立起在新行業(yè)中的相對比較優(yōu)勢和核心能力，才最有可能成功。否則，企業(yè)在新進(jìn)入的行業(yè)中，從頭開始，白手起家，成功的幾率就非常低。用亞信總裁丁健最近在接受記者采訪時的話說：“任何的業(yè)務(wù)多元化一定要和自己的核心競爭力掛鉤，不能‘原地起跳’，沒有任何‘助力’。我們一定要借助自己已經(jīng)跑了這么長時間，積累下來的助跑的速度，再去跳躍新的領(lǐng)域，否則就等于拿自己的劣勢跟別人的優(yōu)勢去拼。比如說，某企業(yè)可以在新進(jìn)入的行業(yè)中，直接使用現(xiàn)有主業(yè)的比較完善的銷售渠道，與新進(jìn)入行業(yè)的競爭者競爭。”
就IBM而言，其在1998年宣布進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)之前，已經(jīng)是全球最具規(guī)模的個人及商用PC生產(chǎn)制造商，而且，IBM可以說是現(xiàn)代電腦的鼻祖，在PC以及IT領(lǐng)域具有極高的知名度和美譽(yù)度，擁有全球具有價值和最廣泛的PC銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，以及客戶忠誠度。而與其欲戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行業(yè)———IT服務(wù)業(yè)之間，也有著非常大的共享空間———巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標(biāo)客戶群體，以及IBM多年在PC領(lǐng)域練就的高技術(shù)特性等等。所有這些，都為IBM順利進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)打下了堅實的基礎(chǔ)。這樣，縱使當(dāng)時在IT服務(wù)業(yè)中，有著一些全球知名的IT咨詢服務(wù)企業(yè)，但是，IBM憑借自身在目標(biāo)客戶以及技術(shù)上的雄厚的積累，在IT服務(wù)領(lǐng)域也能迅速的搶占到了自己的位置，并一舉成為IT服務(wù)業(yè)的領(lǐng)頭羊和IT服務(wù)的代名詞。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要素二：財力支持
企業(yè)能否戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的一個關(guān)鍵因素就是企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)能否為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供足夠的財力支持，特別是現(xiàn)金流支持。
對于許多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)的成敗研究，我們發(fā)現(xiàn)，是否擁有充足的現(xiàn)金流是企業(yè)能夠成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素之一。許多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)成功的背后，都有現(xiàn)有主業(yè)的大量而又非常穩(wěn)定的財力特別是現(xiàn)金流的支持。換句話說，很多成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，其主業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，都已經(jīng)是發(fā)展得足夠強(qiáng)大，幾乎都是某行業(yè)或者地區(qū)同類企業(yè)的樣板企業(yè)。雖然在主營業(yè)務(wù)屬于一個成熟期，技術(shù)含量和創(chuàng)新度不高，行業(yè)利潤率也相對比較低，但是由于一方面競爭者比較穩(wěn)定，另一方面本企業(yè)的市場占有率比較高，企業(yè)的贏利狀況比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流比較寬裕，更主要的是，本企業(yè)在主營行業(yè)不再需要大額投資。可以說，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域正處在一個“現(xiàn)金牛”期間。
而對于企業(yè)欲轉(zhuǎn)型進(jìn)入的行業(yè)來說，雖然企業(yè)具備在主營行業(yè)的成功的經(jīng)驗和能力在這里會產(chǎn)生一定的影響，但是，僅僅有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，作為在主營行業(yè)中成功的經(jīng)驗和能力在新進(jìn)入的行業(yè)中落地，還必須具備一定的條件才能夠轉(zhuǎn)化過來。比如說，某一在主營行業(yè)中以降低成本見長的企業(yè)，欲在新進(jìn)入的行業(yè)中發(fā)揮這一優(yōu)勢，起碼得具備一些大型的流水線和相關(guān)復(fù)雜的管理設(shè)備和工具；況且現(xiàn)在企業(yè)的競爭，都是全面能力的競爭，在發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢的同時，還必須盡力的避免企業(yè)在行業(yè)中的不足。而所有的這些，都必須依賴于企業(yè)的長期的投資。這個時候，就要求企業(yè)必須有一個非常穩(wěn)固的后方———主營業(yè)務(wù)，一方面，能夠為新進(jìn)入的行業(yè)源源不斷地提供必要的支持，另一方面，還不能后院失火，否則，就前功盡棄。
事實上，我們發(fā)現(xiàn)，很多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，不是行業(yè)選擇錯誤，而恰恰是由于企業(yè)不能提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流或者說沒有足夠的財力支持才導(dǎo)致的失敗。很多企業(yè)在主營業(yè)務(wù)沒有得到足夠發(fā)展甚至還需要大量投資的情況下，就貿(mào)然地進(jìn)入新的行業(yè)，結(jié)果，兩個行業(yè)都需要大量投資，有限的資金嚴(yán)重滿足不了企業(yè)的發(fā)展，資金運(yùn)用分散，根本不能在物質(zhì)、形態(tài)上形成有形的競爭優(yōu)勢，一方面主營業(yè)務(wù)發(fā)揮不足，競爭能力減弱，另一方面，新進(jìn)入行業(yè)資金投入嚴(yán)重缺乏，免役能力嚴(yán)重不足。結(jié)果是兩個行業(yè)都得不到發(fā)展，甚至于主副行業(yè)一起荒廢。
在這個方面，IBM則表現(xiàn)出了一個國際大企業(yè)所具有的理性和成熟，其在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，并沒有一味地求快、求早，而是等到條件成熟了以后再伺機(jī)行事。在IBM宣布轉(zhuǎn)型的1998年，IBM作為個人電腦的先驅(qū)，已經(jīng)在個人及商用微型計算機(jī)領(lǐng)域奮斗了17年，并取得了輝煌的成就，市場占有率、品牌知名度、利潤率、管理水平和技術(shù)水平等等，長期盤踞全球PC業(yè)第一，列IT領(lǐng)域前茅。可以說，IBM在宣布轉(zhuǎn)型之時，就已經(jīng)為新進(jìn)入的IT服務(wù)業(yè)在資金、客戶、技術(shù)、管理等方面打下了堅實的基礎(chǔ)，然后，在通過對一系列專業(yè)IT咨詢服務(wù)公司，比如普華永道等等的收購來迅速地充實自己在IT服務(wù)業(yè)的競爭優(yōu)勢。與此同時，雖然投資不多，但是由于根基深厚，IBM的原有PC部門業(yè)績也并沒有受到多大影響，雖然受到一些沖擊，但還是穩(wěn)坐全球PC業(yè)第三把交椅，位列戴爾(DELL)、惠普(HP)之后。直至被聯(lián)想收購止，IBM全球PC銷售額達(dá)到了115億美元。可以說，從1998年宣布進(jìn)軍IT服務(wù)領(lǐng)域，到2004年末PC部門被聯(lián)想收購，標(biāo)志著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型邁出了關(guān)鍵性的一步。IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型花了IBM整整6年的時間，在此期間，IBMIT服務(wù)取得的收益和利潤在整個集團(tuán)中的比重不斷攀升，相比之下，IBM的PC部門的銷售業(yè)績和利潤率在集團(tuán)中所占比重也日益下滑，最終形如雞肋，出售也就成了順理成章的事情了。
著名的戰(zhàn)略管理專家邁克爾.波特在其《什么是戰(zhàn)略》一文中提到，所謂的戰(zhàn)略就是意味著取舍(trade-offs)，持久的戰(zhàn)略定位需要做放棄，確定什么可以做什么可以不做，比如IBM放棄PC部門。邁克爾.波特也曾斷言：除非公司做出一定的取舍，否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。從這個角度上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是任何一個企業(yè)發(fā)展到一定高度的產(chǎn)物，是一個持續(xù)發(fā)展的企業(yè)所繞不過去的一個坎兒。因此我們只能希望企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，做出一個合適的判斷：到底應(yīng)該什么時候?qū)嵤⿷?zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向哪個行業(yè)？
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