削弱企業(yè)強(qiáng)人 太平洋建設(shè)集團(tuán)的嚴(yán)氏試驗(yàn)

　　 文/楊云高 陳銳

　　“企業(yè)強(qiáng)人”嚴(yán)介和說:“諸葛亮事必躬親而后無能人，導(dǎo)致蜀國因諸葛亮興也因諸葛亮亡，太平洋建設(shè)集團(tuán)也不能對我個人過于依賴。”

　　一個深諳中國國情和社會潛規(guī)則的企業(yè)創(chuàng)始人，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張到一定規(guī)模時，如何將其 獨(dú)裁的管理轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代公司的治理？如何洋為中用、進(jìn)行文化揚(yáng)棄？如何選擇路徑，來完成家族企業(yè)的進(jìn)化？

　　10月9日，中國太平洋建設(shè)集團(tuán)董事局主席嚴(yán)介和在他“森林化”的辦公室里，向《董事會》雜志回答了上面的命題。這個中國民企500強(qiáng)排名第八的企業(yè)剛剛完成一次人事更迭：嚴(yán)辭去總裁一職，由原南通市經(jīng)貿(mào)委主任蔡樹東接任，高層人事地震由此始而尚未止，執(zhí)行層將推倒重建。

　　為人通達(dá)、極善辭令、富于思辨的嚴(yán)介和談及此事如是說:“諸葛亮事必躬親而后無能人，導(dǎo)致蜀國因諸葛亮興也因諸葛亮亡，太平洋建設(shè)集團(tuán)也不能對我個人過于依賴。”

　　按照自己的思路，嚴(yán)介和“沒有必要借助外部咨詢公司”，開始了太平洋公司治理結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。這是嚴(yán)介和在與自己進(jìn)行的一場戰(zhàn)斗，通過削弱自己的“權(quán)力”來做強(qiáng)公司。或許，“嚴(yán)氏試驗(yàn)”是本土公司自覺性的一個樣本。

　　勞資分離

　　9月15日,嚴(yán)介和約見媒體，宣布辭去集團(tuán)總裁一職,僅擔(dān)任董事局主席。總裁職位由蔡樹東接任，年薪初定80萬元。

　　這是一個遲到的宣布。兩個月前的7月1日，蔡樹東即以總裁身份亮相太平洋的一次高層會議。顯然，一向張揚(yáng)的嚴(yán)介和此番自有其考慮。

　　面對《董事會》專談,嚴(yán)介和用了一句“勞資分離”來概括太平洋建設(shè)此次的制度變革。嚴(yán)希望通過此舉,使太平洋建設(shè)集團(tuán)的傳統(tǒng)經(jīng)營機(jī)制與管理體制實(shí)現(xiàn)“脫胎換骨式的改造”。“資本所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,完善現(xiàn)代企業(yè)制度,這是最具實(shí)質(zhì)性意義的重大變革。”嚴(yán)介和說，經(jīng)營層將通過重新聘請產(chǎn)生。“太平洋集團(tuán)會有許多上市公司，但太平洋不會上市，它將成為一個投資控股公司。”

　　嚴(yán)介和認(rèn)為，合格的總裁要扮演好六大角色：一是企業(yè)戰(zhàn)略的決策者，二是企業(yè)文化的傳承者，三是企業(yè)變革的推動者，四是溝通平臺的搭建者，五是管理效益的承載者，六是團(tuán)隊(duì)力量的凝聚者。

　　“蔡總是合格的，他很聰明。”嚴(yán)介和說，他所賞識的部下是他的第一上帝,尊敬的領(lǐng)導(dǎo)是他的第二上帝,認(rèn)同的顧客才是他的第三上帝。

　　嚴(yán)還說:“我是張揚(yáng)的，蔡總是低調(diào)的，我是開拓型的，蔡總是持家型的。我們互補(bǔ)。”

　　蔡樹東此前擔(dān)任南通市經(jīng)貿(mào)委主任。據(jù)了解，蔡曾歷任海軍某艦隊(duì)參謀、南通市海安縣縣長等職，從事過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、政府工作，個人經(jīng)歷豐富。

　　“低調(diào)”的蔡樹東在9月的一次答記者問時，解釋了“下海”的原因：“參加工作30多年，從事過技術(shù)，當(dāng)過縣長，在經(jīng)濟(jì)崗位上從事20多年，但遺憾的是沒在企業(yè)干過，投身太平洋，來實(shí)踐我的人生當(dāng)中精神上的圓滿。”

　　嚴(yán)介和對蔡樹東的承諾還有，以前他做總裁有多大的權(quán),現(xiàn)在蔡樹東就有多大的權(quán)。

　　為什么要聘請南通官員任高職？嚴(yán)介和說，“一些媒體認(rèn)為拉來地方官員許以高職高薪，以其政府和人脈關(guān)系打開當(dāng)?shù)厥袌觯�這是自作聰明。”

　　他辯解說，太平洋是面向全國的企業(yè)，用人是零學(xué)歷、零職稱、零資歷“三零標(biāo)準(zhǔn)”，太平洋還是零家族、零血緣、零地緣的“三零架構(gòu)”，將來要做到零內(nèi)耗、零腐敗、零虧損的“三零企業(yè)”。

　　有消息稱，嚴(yán)介和在重組＊ST縱橫(600862，SH)前后，順利在南通簽下60億元的建設(shè)大單。

　　其實(shí)太平洋還招聘了許多公務(wù)員，蔡樹東只是其中之一。

　　嚴(yán)認(rèn)為，以中國的國情，很難找到合格的職業(yè)經(jīng)理人，中國的企業(yè)家90%都是不稱職的。要精通工商管理、政治學(xué)、法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、哲學(xué)和社會學(xué)等，才能成為合格的企業(yè)家，這樣的人才還是在官場。

　　讓地方官成為職業(yè)經(jīng)理人，公務(wù)員進(jìn)入民企，足見嚴(yán)介和有自己的套路。他的套路還有，送股權(quán)。

　　股權(quán)多元化

　　中國太平洋建設(shè)集團(tuán)的前身，是1992年注冊成立的淮安市引江建筑工程公司，1995年成立集團(tuán)公司時，注冊資金為1.05億元。目前，該公司是國內(nèi)目前惟一擁有國家公路和市政工程兩個總承包一級資質(zhì)和多項(xiàng)專業(yè)一級資質(zhì)的民營企業(yè)，下轄37家獨(dú)立法人企業(yè)和9家非獨(dú)立法人企業(yè),其中包括一家上市公司縱橫國際(600862,SH)。

　　從12年前一支百來人、專司幾輪分包后的“殘羹冷炙”的小施工隊(duì)，到2003年產(chǎn)值152億元、員工5萬人的民營企業(yè)，太平洋實(shí)力急劇膨脹。

　　據(jù)嚴(yán)介和介紹,去年的營收總額還不到100億元,預(yù)計(jì)今年年底將達(dá)到600億元,而明年的目標(biāo)則是要達(dá)到1000億。

　　2003年下半年，在工程經(jīng)濟(jì)之外，嚴(yán)介和還因重組＊ST縱橫而一戰(zhàn)成名。這只是太平洋進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)的一部分。除＊ST縱橫外，嚴(yán)介和先后收購了淮陰長城裝飾門窗廠、江蘇機(jī)械化施工總公司、宿遷玻璃廠、江蘇雙洋酒業(yè)集團(tuán)、連云港王府葡萄酒業(yè)公司等27家國有虧損企業(yè)，整合了40億元的國有不良資產(chǎn)，承擔(dān)17.8億元的企業(yè)債務(wù)，償還3.6億元的陳欠職工工資，吸納1.8萬名下崗職工。這使得嚴(yán)介和成為各地政府的座上賓。

　　嚴(yán)還以散財手法來攏絡(luò)人心。這事實(shí)上也達(dá)到了他股權(quán)多元化的目的。

　　相關(guān)資料顯示,太平洋建設(shè)集團(tuán)的股東是嚴(yán)介和、譚恩鑾和張萬俊三個自然人,嚴(yán)介和控股90%,處于絕對控股地位。

　　他的目標(biāo)是，未來幾年要把控股比例降至25%，時間定于2009年。“這個工作已經(jīng)開始，辭去總裁只是一個步驟或信號，明年將大規(guī)模改制。”

　　嚴(yán)介和將逐步減持股份，明年持股60%，2007年降到40%，甚至?xí)�辭掉董事局主席一職，去成立太平洋學(xué)院當(dāng)個院長，教教書。

　　“這個減持，不是轉(zhuǎn)讓，而是贈予，就是白送，送給有能力有貢獻(xiàn)的人。”嚴(yán)說，“白送給對方，對方還要繳稅，他們繳不起，太平洋為他們出錢。”

　　“當(dāng)然，蔡樹東總裁也將持有股份。”嚴(yán)透露說，蔡是總裁，股份應(yīng)當(dāng)排第二，是二股東。

　　此前，“太平洋”啟動了一個“制造富人”計(jì)劃：到2008年，在太平洋建設(shè)集團(tuán)造就2000個百萬富翁，200個千萬富翁，20個億元富豪。

　　“這就是我提出的私有公用、私營公有、權(quán)力公眾化、資產(chǎn)社會化。”嚴(yán)介和說。

　　嚴(yán)介和玩轉(zhuǎn)的不僅是他的企業(yè)太平洋集團(tuán)。對社會規(guī)則的深諳，使他在商場上游刃有余。

　　在這個散財?shù)碾A段，沒有人能制衡嚴(yán)介和，也不會有人來制衡他。董事局成了嚴(yán)介和一個人的董事局。

　　總裁與奴才

　　事實(shí)上，禪讓與散財正是太平洋規(guī)模急劇膨脹的邏輯結(jié)果。

　　“林子大了，需要有各種不同的鳥和其他動植物，才能構(gòu)成一個生態(tài)系統(tǒng)。”嚴(yán)介和這樣說。

　　他無疑是只領(lǐng)頭的出頭鳥。“槍打出頭鳥，現(xiàn)在媒體找我采訪的很多。”嚴(yán)戲稱道。

　　這只領(lǐng)頭鳥其實(shí)很累。因?yàn)閲?yán)介和對自己的經(jīng)商能力自信到剛愎的程度,他曾坦言,太平洋75%的利潤都是在談判桌上賺回來的。“每次談判我都是主談人,可以說沒有我嚴(yán)介和就沒有太平洋。”這使嚴(yán)介和在決策風(fēng)格上也往往是獨(dú)權(quán)式的。“真理往往在少數(shù)人手里,企業(yè)中權(quán)力高度集中并不是壞事,獨(dú)裁也要因人而異。是有很多民企死在家族式管理上,死在獨(dú)裁上,那是因?yàn)槟切┢髽I(yè)家太弱智。我不會犯那樣的錯誤,所以我可以獨(dú)裁。“嚴(yán)說,”太平洋這么多年沒有腐敗,也沒有內(nèi)訌,那是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)里只有一個裁判員——就是我,其他人都是運(yùn)動員,包括副董事長、總經(jīng)理。董事長有99%的權(quán)力,有些決策都不一定要經(jīng)過董事會。”

　　這是不是很累呢？嚴(yán)介和說:“我是只管人，不管事，而且就只管下面四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和六大區(qū)域的負(fù)責(zé)人，我只是這十幾個人的裁判員。”

　　但他也承認(rèn)，辭去總裁一職，是“不想再在一線沖殺，不想做諸葛亮”，以便“有更多的時間考慮重大決策”。

　　嚴(yán)說，一個好的總裁，既能當(dāng)爺爺又能當(dāng)孫子，既能當(dāng)總裁又能當(dāng)奴才。

　　嚴(yán)介和在太平洋一直扮演著總裁與奴才這一矛盾的雙重角色。對此,嚴(yán)介和本人也非常清醒,他很清楚自己的權(quán)力和責(zé)任是對等的,權(quán)力的使用同時也意味著承擔(dān)了責(zé)任和壓力。“這個社會是很現(xiàn)實(shí)的,是以成敗論英雄的,不要看我很風(fēng)光,其實(shí)我很累。”在外,他是風(fēng)光無限的集團(tuán)總裁;在內(nèi),卻是終日為公司發(fā)展處心積慮的奴才,太平洋建設(shè)的大事小事無不讓他操心。

　　盡管他也不無自我解嘲地表示,當(dāng)這樣的奴才,為公司主人服務(wù),是無上的榮光。但也透露出,民營企業(yè)的管理者在經(jīng)過創(chuàng)業(yè)之初的成功之后,在企業(yè)家和老板的角色轉(zhuǎn)換過程中,不免顯得有些無奈。

　　有專家在分析太平洋的這些舉措時說，現(xiàn)代公司治理是建立在制度基礎(chǔ)上的兩權(quán)分離，并且需要一種制度化的職業(yè)經(jīng)理人選聘機(jī)制作為保證。蔡樹東等人必須執(zhí)行董事會的決策，當(dāng)這些管理層逐漸擁有股權(quán)后，才會逐步對嚴(yán)介和形成制約。“但蔡的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是兩個字——執(zhí)行。”

　　目前,太平洋的董事局包括嚴(yán)介和在內(nèi)共有9人,主要是總裁、四大集團(tuán)的董事長、大區(qū)總監(jiān)。內(nèi)部人的構(gòu)成特征十分明顯。

　　據(jù)稱,太平洋建設(shè)也會引入一些專家和社會名流做董事,但主要是對重大戰(zhàn)略決策提供咨詢建議,同時也有利于提升太平洋的社會形象。

　　以制度化保障戰(zhàn)略調(diào)整

　　太平洋集團(tuán)這些內(nèi)部治理舉措，意在應(yīng)付即將到來的資金鏈危機(jī)。因?yàn)樵跀U(kuò)張之際，自身也在進(jìn)行一些轉(zhuǎn)型，停止收購工業(yè)企業(yè)，向工程經(jīng)濟(jì)集中。這個階段潛伏了致命的殺機(jī)。

　　嚴(yán)介和在一次內(nèi)部會議上說，工程是太平洋的主業(yè)。這兩三年，為了改變太平洋的形象，集團(tuán)成功并購了一批企業(yè)。“這兩三年屬于超常、異常發(fā)展的過程。這個過程，適可而止，今天這個會議作為一個標(biāo)志，集團(tuán)的發(fā)展為一個戰(zhàn)略性回歸。打造工程企業(yè)，目前以BT模式為主。”

　　8月11日，太平洋集團(tuán)與包頭簽訂了《基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)合作協(xié)議》，拿下117億元的基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)大單。太平洋將與包頭發(fā)展投資公司合作，以BT形式總承包。

　　嚴(yán)介和說，隨著BT項(xiàng)目的漫天鋪開，再過兩年，工程企業(yè)總量將是現(xiàn)在的20倍以上。工程經(jīng)濟(jì)的做大做強(qiáng)也將全面帶動工業(yè)經(jīng)濟(jì)，帶動整個集團(tuán)更加快速地發(fā)展。

　　所謂BT模式，太平洋內(nèi)部員工解釋說，就是先墊錢建設(shè)，建好后移交收款。現(xiàn)在各地區(qū)資金短缺，都希望以初期的低資本投入。

　　因此，嚴(yán)介和才極為強(qiáng)調(diào)融資。嚴(yán)特別指出,太平洋目前處于一個特定時期,并提出重點(diǎn)需要突出“三個轉(zhuǎn)變”，其中包括從階段性的工業(yè)經(jīng)濟(jì)向工程BT階段轉(zhuǎn)變，從階段性文化第一向資本第一轉(zhuǎn)變。

　　新上任的蔡樹東也意識到資金鏈危機(jī)。他在內(nèi)部會議上說，要從金融、資本市場和企業(yè)內(nèi)部找資金。“應(yīng)收賬款總量大，拿融資的成本劃一點(diǎn)到應(yīng)收款上，主動出擊，同政府業(yè)主商量，把應(yīng)收款提前歸位。”

　　嚴(yán)介和說,太平洋建設(shè)不排除引入外部資金,拓寬外部融資渠道,但不會考慮通過股權(quán)出讓的方式,而是通過引入國際基金、私人資本和銀行貸款等債權(quán)方式來籌集,對投資者只是提供固定的投資回報。

　　沒有股權(quán)的流動,“嚴(yán)氏試驗(yàn)”僅僅是其制度化改革的一小步,太平洋制度化公司治理之路依然很長。

　　(《董事會》供稿）