大中長大困局

　　 第1頁:大中長大困局 第2頁:大中長大困局(2) 第3頁:專家解答：大中的未來只能靠自己 第4頁:大中首席店小二的夢與痛

　　本刊記者 蕭三匝 北京報道

　　編者按： 發跡于1982年的北京大中電器有限公司(以下簡稱“大中”)，經歷了小作坊 、小門店、專賣店、連鎖店等發展階段，目前僅在北京一地就擁有47家連鎖門店，年銷售額超過60億元，穩坐京城家電銷售頭把交椅。

　　但在高速發展的同時，大中也面臨著前所未有的危機：門店關張時有發生；高管團隊變換頻仍；商業腐敗已然存在；企業的凝聚力、戰斗力大不如前；在外埠的發展遭遇重創；與其合作的供應商怨氣與日俱增……

　　事實上，大中面臨的問題并非大中獨有。和大中一同成長起來的中國民營企業都面臨著類似的問題：一方面創業者依然雄心萬丈(比如大中老板一直渴望的大中上市)；而另一方面，創業者卻越來越感到心有余而力不足，企業越大越無法控制，理想與現實走向之間越來越顯得南轅北轍。

　　如何解決企業“長大”的難題？本刊對大中的分析，顯然具有標本意義。

　　為什么大中的總經理走馬燈似的調換？

　　為什么強人不斷地從大中流失？

　　為什么從大中跳槽的員工在其他企業就能步步高升？

　　為什么大中中層混亂無序?

　　張大中的“店小二”思想對于圖謀上市的大中公司是局限還是基石？

　　大中的擴張為何受挫?

　　北京大中電器有限公司再次被媒體關注是2004年的9月，和以前媒體總是宣傳該企業領導的創業精神以及如何進行商戰完全相反，此次被關注是因為大中積累多年的問題已經逐步暴露：繼今年6月份位于北京北三環的北太平莊店悄然關門后，9月北京蔣宅口店再次悄然關張。更引人注目的是，公司副總史明也跳槽到競爭對手上海永樂去了,而史明并不是大中高層近年來跳槽到競爭對手的第一人。

　　與這些不和諧的事件形成鮮明對比的是，大中老板張大中經過22年含辛茹苦地創業后一心想上市的夙愿。顯然，這種強烈反差的背后突顯的是大中面臨的一系列難題。

　　人才困局：高層變動 中層混亂

　　有人說，大中不需要強勢人物，大中的企業文化強調“店小二”精神，連老板都樂于稱自己為消費者的“店小二”。作為職業經理人，在大中，如果太把自己當回事，離走人大概也就不遠了。

　　大中一直希望上市，但其高層管理團隊中沒有一個副總懂得資本運作。

　　中層經理至少有兩種本事：一是拉幫結派，一是猛撈好處。

　　“你覺得大中人事動蕩的原因是什么？”2004年10月的一天，一位在大中工作多年的先生，面對記者的采訪，顯得很漠然，“你看看他們高層的變化就知道了。”

　　正如這位大中原員工所言，除張大中外，大中的高層管理團隊是極不穩定的。現任主要高管人員見下表：

　　今年3月，大中原總經理胡凱不幸辭世。之后，大中的總經理及各級經理人的人選如走馬燈似的來回變換。僅總經理一職而言，先是一直負責財務的大中元老金信遠擔任，時間大概3個月，接著是此前負責人事的梁小平繼任3個月左右，現在終于輪到宋紅出任總經理。事實上，梁小平當年曾因直言被張大中命令回家待崗。而宋紅在胡凱之前就是大中總經理，此人為人溫和低調，因是澳洲移民必須定期回澳洲居住，所以曾離開大中一年。至于像李力一樣擅長市場進攻的人在新的人事排名中只擔任北京分公司總經理在大中大概也是一種必然。對此我們追溯到已從大中跳槽的兩位前高層離職的原因可以明了：

　　王俊洲和史明都是業界有名的人物，在市場操作方面的能力被業界廣泛認可。特別是現年四十多歲的王俊洲，在2000年前后，大中迅猛發展時期為大中立下了汗馬功勞。但這兩個人都因為行事張揚得罪了大中高層實權派，而最終不得不負氣離開。由于目前整個家電連鎖零售企業哪里都缺操盤手，于是很自然的，王俊洲去了國美，不久就被任命為華南(兼香港)片區總經理，史明因為在新一輪的權利爭奪中被打入冷宮不得不跳槽到永樂，目前在永樂的具體職務尚不知曉。

　　有人說，大中不需要強勢人物，大中的企業文化強調“店小二”精神，連老板都樂于稱自己為消費者的“店小二”，作為職業經理人，在大中，如果太把自己當回事，離走人大概也就不遠了。

　　另一點也往往被觀察人士提及，大中一直希望上市，但其高層管理團隊中沒有一個副總懂得資本運作。

　　大中的中層(如事業部經理、店長之類)情況又如何？大中內部人士告訴本刊記者，中層基本上都是在大中工作多年的基層員工被提拔上來的。這些人素質普遍不高，一部分人被人們稱作商業油子，拉幫結派、猛撈好處。由此導致大中派系林立，甚至商業賄賂橫行，特別是事業部經理，因為掌管采購、營銷大權，經�；蛎骰虬档卮笏料蛑圃焐趟饕�賄賂，制造商敢怒不敢言。業界人士說這就是潛規則，誰都不敢也不愿去打破，“打破潛規則就別想在圈里混了”。

　　那么中層經理們的做派高層是否知道？

　　一位與大中有業務關系的企業銷售負責人告訴記者：“高層怎么可能不知道呢？”這位人士說，制造商和基層員工不止一次通過匿名信等形式將他們不能忍受的中層的種種行徑匯報給高層，但高層從來沒有施行嚴厲的處罰措施。

　　記者在采訪中了解到，在大中內部流傳著一個這樣的故事：2003年底，大中經貿部兩個經理和助理被供應商請去某娛樂場所賭博并溝通感情，后來，供應商的人因故走出，而大中的四個人隨即就被警察以聚眾賭博為由拘留。更有意思的是，大中內部竟有人主張由公司出面為涉案人員擔保。對此，張大中的態度是鮮明的：公司絕不能提供擔保。但幾個月后，其中一人仍被張大中降職任用。顯然，在這一點上，張大中的打擊力度是不夠的。而高層對這種行為的不作為客觀上縱容了不正之風的滋長蔓延。

　　記者在調查采訪中發現，另一種現象值得引起關注：因為制造商的日子越來越不好過，而大中們的好日子短期內也不會終結，于是一批批有思想有能力的年輕人離開了原來服務的廠家投奔大中而來。但由于前述的派系勢力牢不可破，這些充滿夢想的年輕人極少有出頭的機會。于是干一段時間，要么失望地離開，要么消沉下去混日子。

　　擴張困局：四面楚歌 擴張乏力

　　大中向天津、石家莊、保定等城市的擴張顯然并不成功，事實上這三個城市目前普遍處于虧損狀態，北京實際上長期扮演著輸血者的角色。

　　業內人士早就指出北京的家電賣場已過于飽和，但大中仍對在京開店樂此不疲。

　　對連鎖企業而言，普遍都認為它是規模經濟的代表。既然如此，那么大中為什么不盡快搶灘市場，布局全國網點。

　　本刊記者調查發現，張大中不是不明白這個道理，但是我們也看到，近年來大中雖然急于像國美一樣四處布點，但向天津、石家莊、保定等城市的擴張顯然并不成功，大中內部人士向本刊透露，事實上這三個城市目前普遍處于虧損狀態，北京實際上長期扮演著輸血者的角色。

　　大中今年本著先華北后全國的戰略準備進攻大連、西安等地市場，但因實力不濟、準備不足到現在依然按兵不動。與外埠擴張乏力形成鮮明的對比的是，在北京，大中仍然在不斷開店，目前北京的店面已經達到47家，而4年前大中的店鋪才4家。有人開玩笑說，大中已經開成便利店了，下一步是否要像北京的報亭一樣遍地開花？業內人士早就指出北京的家電賣場已過于飽和，但大中仍對在京開店樂此不疲，不知其用意究竟何在。難道是因為反正有制造商掏錢能多開就多開？可是制造商也有自己的底線，一味的賠本賺吆喝的事是干不長久的，這大概就是近一段時間大中接連關掉北京門店的原因吧。

　　將大中和國美、蘇寧做對比應該是有借鑒意義的。國美有鵬潤地產和股市融資，財力非大中可比。蘇寧與上游制造商(如春蘭)的戰略合作也使其經營可以游刃有余。但國美到目前為止，在京的賣場也不超過20家，蘇寧也不超過10家。經濟學家認為，這從一個側面也反證了并非越具規模越“經濟”，有時正好相反，大規�？赡軐е虏弧敖洕�”。另一方面，由國美肇始的家電賣場價格血拼被大中學來發揚光大了，但國美卻在2003年中期改變了價格策略，轉而追求利潤了。而蘇寧一貫堅持利潤為王的經營理念跟大中形成了鮮明的反差。事實上，三家在京的營業額和利潤與店面數量之間遠未形成正比關系。如果財務人員稍微研究一下大中在京門店的經營數據，不難得出一個結論，即有些門店的營業額10個店加起來仍不抵馬甸一個店。但這樣的10個店卻分解了像馬甸這樣的贏利大店的客流。大中與國美、蘇寧的競爭在某種程度上已轉化為內部門店互搶客源。

　　經濟學家更是指出：從行業發展的角度講，人們并不希望看到國美、蘇寧特別是國美一企獨大的現象�？墒�，大中要達到國美一樣的規模并不是指日可待的事情。

  [1]  [2]  [3]  [4]  [下一頁]