國內(nèi)最早的網(wǎng)上超市1號店“認祖歸宗”，在電商寒冬尚未結(jié)束時，完成了從小平臺向大平臺的轉(zhuǎn)換

　　文 | 本刊記者昝慧昉編輯 | 房煜

　　每當11月11日臨近，中國電商的參與者們就開始忐忑不安，在這一天，“爆倉”似乎是不可避免的噩夢。說起“爆倉”，1號店的創(chuàng)始人于剛感慨說：“發(fā)展太快了，創(chuàng)業(yè)的時候不敢想。當時5000平米的倉庫覺得好大，三年都夠用了，結(jié)果我們半年就爆倉了，到現(xiàn)在為止，我們爆倉6次。”

　　說這話時，他端坐在位于上海張江高科園區(qū)一棟不起眼小白樓的辦公室里，語調(diào)平緩。這間不超過30平米的辦公室，擺放著兩張辦公桌。從開始創(chuàng)業(yè)的時候，于剛就跟另一創(chuàng)始人劉峻嶺擠在一間10平米的房間里辦公，到今天，他們依然共用一間辦公室。只是，兩人的身份，正在從創(chuàng)業(yè)者再一次變成職業(yè)經(jīng)理人。

　　他們的新老板，是沃爾瑪。

　　10月26日，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥克道（Mike Duke）在上海當著于剛的面兒明確表示，1號店就是沃爾瑪在中國的電商平臺。從此1號店可以名正言順地使用“網(wǎng)上沃爾瑪”這個標簽了。在獲得商務(wù)部認可后，沃爾瑪最終獲得1號店51%的股權(quán)，成為第一大股東。

　　接盤者沃爾瑪，不僅是全球最大的線下零售集團，也是全美國第二大在線零售商（僅次于亞馬遜[微博]），但即使是亞馬遜，在中國的發(fā)展也面臨諸多水土不服，不能與其在本土的輝煌相提并論。這一次，沃爾瑪將面臨三線作戰(zhàn)。一方面要繼續(xù)調(diào)整其線下零售在華經(jīng)營管理模式，從近年來不斷爆發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量事件中徹底走出來；同時，盡快完成一拖再拖的好又多整合工作；還有，同步在線上推進與1號店的對接整合工作。

　　1號店是中國電商行業(yè)的一匹“黑馬”。其銷售額從創(chuàng)立前兩年的417萬元和4600萬元，到2010年爆發(fā)性增長至8.05億元，去年更是創(chuàng)下了27.2億元的新高。業(yè)界因此把1號店看作近年來增長最快的電子商務(wù)公司。在艾瑞咨詢[微博]公布的2011年中國網(wǎng)絡(luò)電商榜單中，其年交易額居第7位，年增長率為235.8%，在前7名中，增長率第一。

　　這樣一家獨具特色、創(chuàng)業(yè)不過五年、上升勢頭迅猛的本土電商，卻在電商的下一個春天到來之前拱手讓人。原因何在？相比較經(jīng)營舉步維艱的紅孩子委身于蘇寧，小肥羊上市成功后又退市轉(zhuǎn)嫁百勝，這一故事更加耐人尋味。

　　緣何“賣身”

　　1號店是電商行業(yè)的“另類”。中國電商企業(yè)的起步，大多是“亞馬遜路徑”的翻版。所謂“亞馬遜路徑”，即先從垂直電商起步（亞馬遜是圖書），再逐漸擴充品類，最終發(fā)展成為全品類電商平臺。當當網(wǎng)[微博]、京東商城[微博]，包括蘇寧易購[微博]都是如此。區(qū)別只是發(fā)展速度不同。

　　但1號店誕生第一天起，就定位于全國首家“網(wǎng)上超市”，顛覆了“亞馬遜路線”—不經(jīng)歷垂直電商階段，而是一步到位做綜合購物平臺，避免了轉(zhuǎn)型之痛—不過，這也是“超市”一詞應(yīng)有之意。

　　1號店辦公室的墻上，懸掛著五幅彩色的圖表，它依次顯示了公司2008－2012年產(chǎn)品品類結(jié)構(gòu)的變化，到2011年，1號店已經(jīng)具備13大品類，不過這13大品類的多數(shù)在1號店創(chuàng)業(yè)之初就已確立（2012年底調(diào)整為8大品類）。這一發(fā)展路線的難度可想而知，資金困境、采購難題、售后服務(wù)這些中國電商的普遍難題在1號店這里放大數(shù)倍。

　　2010年，平安集團即以8000萬元的代價，獲得了1號店80%的股權(quán)，對于這一交易的前因后果，1號店一直守口如瓶。但外界猜測這與1號店的資金困境有關(guān)，否則，何以創(chuàng)業(yè)三年就交出80%的股權(quán)？

　　對資金的饑渴在中國電商圈無處不在，畢竟，這是一個罕見的全員虧損的行業(yè)。即使現(xiàn)在，1號店已經(jīng)擁有2400萬注冊用戶，在40個城市設(shè)立了200多個物流站點，70%的商品可通過自有配送體系完成。沃爾瑪成為新東家后，1號店多久能實現(xiàn)盈利？于剛不愿做預估，只說了句“肯定會加快盈利的進程”。

　　事實上，盈利問題未必會在沃爾瑪?shù)絹碇�后得到解決。開拓中國市場的過程中，沃爾瑪是有名的慢性子。線下，沃爾瑪在中國曾經(jīng)歷過長達十余年的虧損，也未因此放棄對中國市場的投入，其耐心也可見一斑。

　　問起“來了新東家”的感受，于剛告訴《中國企業(yè)家》：“創(chuàng)業(yè)時，就是夢想讓這個企業(yè)改變?nèi)藗兊纳�活方式、�?chuàng)造價值，要達成這個目標需要很多支持，其中也包括資金，現(xiàn)在能向夢想更近一步，不會考慮太多個人得失。”或許，正是因為有跨國公司職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)歷，于剛與劉峻嶺更容易放低自身對企業(yè)的控制欲，也更容易與跨國公司進行合作與對接。

　　這或許也是于剛與劉強東最大的不同。比起那個動輒設(shè)立“打蘇寧指揮部”的劉強東，于剛和他的創(chuàng)業(yè)伙伴劉峻嶺顯然少了許多“殺氣”。在接洽1號店之前，沃爾瑪也曾詢價劉強東的京東商城，但終因后者不愿放棄控制權(quán)而作罷。事實上，沃爾瑪是許多中國企業(yè)又敬又怕的對手，中國老板一面學習之，卻又與它保持一段距離。

　　在市場競爭方面，沃爾瑪也毫不手軟。2009年，沃爾瑪拿圖書產(chǎn)品開刀，在美國發(fā)動針對亞馬遜的價格大戰(zhàn)，拳頭產(chǎn)品有暢銷書作家斯蒂芬·金的暢銷小說《穹頂之下》（Under the Dome）。這引起美國輿論的廣泛討論。2012年劉強東挑戰(zhàn)蘇寧的8·15電商大戰(zhàn)，不過是抄襲沃爾瑪當年的戰(zhàn)術(shù)而已。一山難容二虎，有“網(wǎng)上黃光裕”之稱的劉強東，怎么可能接受另一個強勢陣營的領(lǐng)導？