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那些曾在第一代互聯(lián)網(wǎng)公司里打拼多年的高管們，利用其敏銳的觸角、豐富的經(jīng)驗和深厚的人脈及資本，已成為中國新一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮的主力軍
文/本刊記者 程苓峰
讓我們看看這一批人，和他們創(chuàng)立的公司。
搜狐的幾位副總裁楊寧和張云帆創(chuàng)立空中網(wǎng)，陳一舟創(chuàng)立千橡，張黎剛創(chuàng)立愛康；網(wǎng)易的三位副總裁，關(guān)國光創(chuàng)立快錢，馬云創(chuàng)立億友，梁鈞創(chuàng)立我樂網(wǎng)，總編輯李學凌創(chuàng)立狗狗；新浪首席運營長張蒞政創(chuàng)辦新傳國際；雅虎中國副總裁齊向東創(chuàng)立奇虎；卓越執(zhí)行總裁陳年創(chuàng)立我有網(wǎng)，副總裁劉俊創(chuàng)立飛龍……
不難發(fā)現(xiàn)，這批人創(chuàng)立的公司，都在一開始就瞄準了一個新興的市場機會區(qū)，短短一到兩年的時間里迅速崛起、為業(yè)界矚目，都在所處領(lǐng)域處于至少是領(lǐng)先的位置，輕松贏得風險投資的青睞。
時勢造英雄。中國第一批在新經(jīng)濟模式下長大的公司，開始“畢業(yè)”出一大批創(chuàng)業(yè)英才，堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)的“黃埔軍校”創(chuàng)業(yè)。不能否認，這一批出身“黃埔軍校”的創(chuàng)業(yè)者有幸立身于一片得天獨厚的土壤。
第一，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)包含一輪又一輪的創(chuàng)新機會，給持續(xù)不斷的后來者留下空間。
第二，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展太快，企業(yè)規(guī)模急速膨脹的同時自身管理能力得不到相應提升，公司“天花板”與員工自身的能力和目標不匹配。
第三，三大門戶等老互聯(lián)網(wǎng)公司廣泛實行期權(quán)制度，高管們收益不菲；百萬、千萬身家使他們成為“財務自由者”，不必為生計所累。
第四，也正因為老互聯(lián)網(wǎng)公司的成功把其創(chuàng)始人變成一批億萬富豪，他們成為中國第一代天使投資人，為這些高管創(chuàng)業(yè)提供啟動資金；比較活躍的如周鴻礻韋、雷軍、王雷雷。
第五，在業(yè)內(nèi)的深厚人脈使其能快速搭建團隊，有效地繼承前一任公司的技術(shù)和經(jīng)驗，最好的例子即是奇虎。
第六，國內(nèi)外風投的大舉進入和一批互聯(lián)網(wǎng)大公司的形成，為創(chuàng)業(yè)公司的迅速做大和創(chuàng)業(yè)者的套現(xiàn)退出準備好了條件。比如李學凌就提醒新上任的新浪CEO曹國偉，“多收購WEB2.0的網(wǎng)站”。
十年以前，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的主力軍是張朝陽、王志東、丁磊這些身無長物，只有熱情、膽略和執(zhí)著的年輕人。但十年之后，那些親身參與了第一代互聯(lián)網(wǎng)公司成長的高管人員們，已成為最近這一兩年的創(chuàng)業(yè)主力軍。相比于十年之前的第一代創(chuàng)業(yè)人，他們更具備資本、人脈、和經(jīng)驗。
但同時，這一批高管出走的原因和創(chuàng)業(yè)的路徑又各有不同，他們從不同角度出發(fā)，汲取著第一代互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)驗教訓，他們又站在第一代互聯(lián)網(wǎng)公司的肩上，用互聯(lián)網(wǎng)的精神氣質(zhì)來創(chuàng)造著中國互聯(lián)網(wǎng)的新秩序。在這里，我們記述了三位創(chuàng)業(yè)者的故事，他們分別是繼承者、叛逆者和顛覆者。
被改變的繼承者
網(wǎng)易改變了馬云，他把丁磊式的低調(diào)和務實在自己的創(chuàng)業(yè)公司里幾乎發(fā)揚到極致
在北京北二環(huán)到三環(huán)之間，有一條外館斜街夾在幾條主干道之間。窄窄的街道，由東向西走，中型超市、低矮平房、以及各式的飯館擠在一起，凱景銘座，一棟并不起眼的寫字樓隱于其中。乘上四壁還是貼著木板的電梯上3樓，就到了億友公司(www.yeeyoo.com)的辦公間。
這是中國流量最大、會員最多的交友網(wǎng)站，剛剛?cè)诘綆浊f人民幣的風險投資，不過他們還是選擇了這樣一個“僻靜、便宜”的辦公場所。創(chuàng)始人馬云，不過此馬云非彼馬云。阿里巴巴的馬云功成名就、常有語驚四座的言論，是記者喜歡和追捧的明星。而億友的馬云極少露臉。即使在媒體圈，也少有人知道還有第二個馬云存在。
其實倒回去6年，馬云的名頭一定比現(xiàn)在響亮。那時候，以易得方舟為代表的清華創(chuàng)業(yè)幫也是資本看好和媒體追捧的一股力量。馬云就是易得方舟的主要創(chuàng)始人之一。那些日子，馬云用了兩句話形容：拿著風險投資的錢拼命挖人、瘋狂擴張，不斷跟媒體講故事，0說成1，1說成10，那些在不自覺中被夸張和放大的故事最后“連自己都信了”。
這樣的浮躁和高調(diào)，很快沉寂。易得方舟的處境和結(jié)局很“.com”：錢花得很快，但沒有現(xiàn)實的商業(yè)模式和收入來源，團隊內(nèi)部關(guān)系緊張，成為2000年后率先破滅的“泡沫”之一。
2001年，“靜下心來反省和檢討”的馬云加入網(wǎng)易，成為丁磊開拓無線業(yè)務的首輔之臣，直至2003年離職創(chuàng)業(yè)。“那兩年其實學到了很多東西”，馬云說。比如怎么樣正確認識自己，怎么樣看待外界對自己的看法，以及運營網(wǎng)站的教訓，開拓無線業(yè)務的經(jīng)驗，“現(xiàn)在做億友的時候都用到了”。當然，其中最為緊要的，是從丁磊身上學到的并且重新塑造自己的兩點：低調(diào)、務實。
馬云對中國互聯(lián)網(wǎng)甚至整個商界有一個基本的判斷：在經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)泡沫的情況下，很容易讓企業(yè)家在集體信心膨脹當中迷失自己，所以丁磊決不輕易接受采訪，馬云也不。
2002年到2003年，正是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)壓縮成本苦尋贏利方向的關(guān)鍵時期。網(wǎng)易的無線收入高于新浪和搜狐，但市場投入不到新浪、搜狐的五分之一。而公司整體的運營費用，網(wǎng)易都控制在規(guī)模與己相似的新浪的一半、與規(guī)模遠小于己的搜狐持平。因為“要把錢花在刀刃上”。而結(jié)果是，網(wǎng)易利潤率要高出二者一倍左右，而利潤額是兩者總和的兩到三倍。
億友起家之初，馬云花過總共3000塊錢的所謂廣告費用以做宣傳，那之后，就再沒有花過一分錢打廣告或者做市場推廣。馬云認為，中國的互聯(lián)網(wǎng)還遠沒有到品牌競爭的層面，所以要遵守務實原則。今天，億友的收入都來自交友會員所繳納的會費等收入，并沒有利用巨額的流量賺廣告費。因為廣告并不能成為億友的核心業(yè)務，馬云說，可持續(xù)的收入只來自為交友的用戶本身提供什么樣的價值。
另一個信條是“細節(jié)決定成敗”。丁磊就是一個極其注重細節(jié)的人。他習慣了從自己的辦公室里跑出來跟技術(shù)人員溝通細枝末節(jié)的問題，比如會質(zhì)問網(wǎng)絡游戲的設計人員：“人都被砍了兩刀，能不能撒兩滴血出來！”在億友，即使是偶爾出現(xiàn)的免費廣告的顏色深淺，也會一次次地改進。一條短信發(fā)出去，用戶在不同的手機上收到是怎樣的不同表現(xiàn)，都要每天不停的跟進和改善。而馬云則要對這些細節(jié)親自過問。“在外人看來，CEO是不用管這些事的，而這恰恰是我們應該做的。”馬云說，“做公司就是靠細節(jié)取勝，靠執(zhí)行成功。”
在所有的第一代互聯(lián)網(wǎng)公司里，網(wǎng)易的員工創(chuàng)業(yè)是相對最多的。關(guān)國光、馬云、梁鈞、李學凌、陳立宏等不少副總級高管都先后創(chuàng)業(yè)，而在部門主管這個層面的人創(chuàng)業(yè)就更多。馬云推測，最大的原因可能在于網(wǎng)易強調(diào)做人和做生意的務實和低調(diào)，因為“務實的人更愿意自己去做一些事情，再獨立的把它完成”。
叛逆者找回自我
齊向東的有趣經(jīng)歷和奇虎的急速成長，體現(xiàn)著創(chuàng)新力量天生的叛逆和強勢
在新華社和雅虎分別工作了17年和近2年的齊向東有個一說出來就令人驚奇的感覺：在雅虎工作，有點像回到了新華社。
2003年8月，齊向東從新華社通信技術(shù)局副局長的位置上出走，加入周鴻礻韋的3721。身邊的同事棄官“下海”的人比比皆是，但多從事地產(chǎn)和傳統(tǒng)媒體行業(yè)。齊向東進入商業(yè)化程度最高、競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)，算是特例。周鴻礻韋當年還在方正上班的時候，就與齊相識，多年“好友”。齊的管理經(jīng)驗、對政治的敏感和積累的社會人脈，為周所需。
當年40歲的齊向東說自己一下子找到了“青春和激情”的感覺。在3721的工作時間要比在新華社長很多，每天也就睡5、6個小時，卻“沒有疲憊的感覺”。在政府部門里工作，需要沉穩(wěn)、老練、考慮周全、謀定而后動。但在互聯(lián)網(wǎng)，需要創(chuàng)新、迅速、敢于犯錯并及時改錯。齊向東感觸很深，說傳統(tǒng)行業(yè)追求質(zhì)量，互聯(lián)網(wǎng)追求速度。
不過2004年初3721被雅虎中國收購之后，齊向東能強烈地感覺到工作環(huán)境又隨之改變。
在3721，公司控制權(quán)是創(chuàng)始人的，完全按照自己的思路，幾個高管一碰頭，決策就立刻開始執(zhí)行。但在雅虎，中國區(qū)很大程度上作為一個執(zhí)行分支機構(gòu)而存在，齊向東，就算是周鴻礻韋，都說了不算。受到總部設定的規(guī)則和章程所限。也正因為此，2年里雅虎錯過了不少機會，很是“遺憾”，齊向東稱。
“我所期望的是要不斷給自己設立新的目標，不斷激發(fā)自己的斗智，做更大的事。這是我從新華社出來的心理期望。”齊向東說，“所以我逐漸認識到，離開雅虎是必然的。”
2005年8月23日，正是加入3721投身互聯(lián)網(wǎng)的2周年，齊向東從雅虎離職。爾后創(chuàng)立奇虎。
周鴻礻韋始終對齊向東的創(chuàng)業(yè)報以絕對的支持，兩者關(guān)系密切。甚至有傳言稱，齊向東的創(chuàng)業(yè)資金里有很大部分來自周鴻礻韋。目前奇虎200名員工中，有一半以上來自雅虎中國以及此前的3721，而形成奇虎高層團隊的比例更高。比如，奇虎兩位副總經(jīng)理王航和石曉虹，就分別是此前雅虎中國搜索事業(yè)部總經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)。這份長長的名單，還包括雅虎企業(yè)產(chǎn)品總監(jiān)，首席工程師，北方區(qū)業(yè)務總監(jiān)……而周鴻礻韋在3721時代積累下的渠道資源，都使奇虎在社區(qū)搜索的方向上一開始就有高起點。
在雅虎供職近2年的齊向東沒去過雅虎在美國的總部，卻去過GOOGLE的總部，向這個成功趕超了雅虎的創(chuàng)新巨人學習。從開始籌劃奇虎的第一天開始，他就提醒自己要把創(chuàng)新、快速這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)灌輸進這個創(chuàng)業(yè)公司。
奇虎的辦公地點被選在北京東南角的惠通時代廣場，因為這里都是兩層樓的小型的獨立辦公區(qū)，入駐的公司可以擁有自己獨立的食堂、健身房、球場、甚至員工休息室，而這些在市中心的大寫字樓里都無法做到。公司每天提供一日三餐，還有茶歇和宵夜。在組織形式上，避免復雜的多層次的管理框架，而采取小兵團作戰(zhàn)，每3人到5個人形成一個團隊，讓每個人、每個團隊都清晰知道自己的目標。
“在這種環(huán)境下每個人都覺得很自由，所以就能夠留住有激情、能創(chuàng)新的人才。”顯然，齊向東如此做法，是不愿重蹈雅虎中國之覆轍。
顛覆者言志
李學凌放棄了五年能賺到1500萬的職位，因為實踐一個能顛覆傳統(tǒng)模式的商業(yè)設想更具誘惑。
2005年4月，當李學凌從網(wǎng)易總編輯的職位上出走的時候，他告訴圈內(nèi)人：自己創(chuàng)業(yè)的方向是互聯(lián)網(wǎng)2.0，這是對互聯(lián)網(wǎng)1.0的顛覆。其實，這一次“顛覆”還有更多內(nèi)涵。
2003年7月，李學凌到任網(wǎng)易新一任總編輯。當時他提出了一個“激進”設想并獲得丁磊認同：用一種新的組織架構(gòu)去發(fā)展網(wǎng)易的內(nèi)容。正因為是丁磊而不是張朝陽答應給他這個機會，所以他才從搜狐IT頻道主編的位置上出走。
當時，網(wǎng)易的廣告收入遠遠落后于新浪和搜狐。在新聞內(nèi)容上，新浪和搜狐每年的投入分別是大約1億和5000萬人民幣，而網(wǎng)易是2000萬，平均到20個頻道，每個頻道100萬。“這樣的投入不足以打敗對手”，李學凌說：“趕超之前先要把資源準備充分。”而要以最有效和快速的方式籌得資源，“首先是組織結(jié)構(gòu)的變革”。
李學凌提出，在北方，把網(wǎng)易的汽車頻道獨立，在南方，把房產(chǎn)頻道獨立成公司，先期借用網(wǎng)易的流量帶它們起來，然后自己獨立發(fā)展。公司獨立、員工持股，就解決了個人奮斗的問題。管理者對獨立公司有完全的控制權(quán)。李學凌跟丁磊保證說，獨立1年之內(nèi)，每個公司都可以融資1000萬美金。有“1000萬美金去發(fā)展一個頻道，還不能打敗對手嗎？”
但因為涉及到財務、銷售、以及上市公司監(jiān)管等各個方面的阻力，這個設想沒能走下去。所以即使在后來兩年中網(wǎng)易新聞流量實現(xiàn)幾倍的增長、同新浪、搜狐的差距不斷拉近，并贏得同行叫好之后，李學凌也極不滿意。他相信，如果采取獨立公司的架構(gòu)，速度會快得多。
于是，李學凌放棄了未來5年會有1500萬薪酬和期權(quán)進帳的網(wǎng)易總編輯職位，開始自我創(chuàng)業(yè)。這個認為“兩年幾倍的增長都還太慢”的人，覺得“1500萬只是小錢”。
2006年5月，李學凌開始為自己的公司做第二輪融資，投資人最喜歡問的問題之一就是：你從丁磊身上學到了什么。
“第一是Vision，就是對互聯(lián)網(wǎng)的感覺，對大勢的判斷。在郵箱、無線、游戲等等業(yè)務上，丁磊都做出了準確的預見。”
李學凌也有自己對互聯(lián)網(wǎng)的預見。過去5年，互聯(lián)網(wǎng)作為更快速和更便利的信息渠道而大發(fā)展，新浪的新聞超市模式獲得巨大成功。但未來，“新浪這一代模式一定會被趕超”，因為進入2.0時代，內(nèi)容不再由媒體從業(yè)者等少數(shù)人生產(chǎn)，而是由所有的人生產(chǎn)，“傳統(tǒng)媒體的核心將被顛覆，傳統(tǒng)媒體將變成網(wǎng)絡文摘”。所以李學凌創(chuàng)辦游戲社區(qū)www.duowan.com和RSS閱讀器www.gougou.com的時候，就寫下了公司發(fā)展的天條：永不做原創(chuàng)，讓所有用戶參與進來，并給與那些做出有價值原創(chuàng)的人以應有的成就和回報。
有意思的是，正是從丁磊身上看到Vision的重要性，才激發(fā)李學凌對“未來10年”的思考，才有了否定門戶模式、最終告別網(wǎng)易、“背叛”WEB1.0的抉擇。
“第二，小團隊獨立作戰(zhàn)更有戰(zhàn)斗力，那些在互聯(lián)網(wǎng)搞正規(guī)軍的人，都會失敗。”當年到任網(wǎng)易的時候，另一家門戶的高管對李學凌說：我們是正規(guī)軍、網(wǎng)易是游擊隊，丁磊就是游擊隊長；但游擊隊冒險發(fā)現(xiàn)的新領(lǐng)域，最終都會被正規(guī)軍占領(lǐng)。這番說辭當時的確令李學凌心動。不過結(jié)果是，這家正規(guī)軍離游擊隊網(wǎng)易的差距越來越遠。
李學凌對小團隊作戰(zhàn)的體會，說到極致，就是創(chuàng)新在一個大的組織里的成本極高，而在一個小團隊里，不會相互推諉，靈活機動，是適宜于創(chuàng)新和快速的最佳組織形態(tài)。而其實小團隊作戰(zhàn)的極致，就是新業(yè)務的獨立運作，即李學凌在網(wǎng)易未能實現(xiàn)的把頻道獨立成公司的策略。
據(jù)說，網(wǎng)易已經(jīng)在一些新項目開發(fā)上啟動了獨立公司的架構(gòu)。比如尚未推出的搜索引擎項目，即獨立于網(wǎng)易公司而單獨運作，員工參股，最高負責人對人、資金、資源擁有絕對支配權(quán)。
今天，李學凌心中有一個牢固信念。他相信，1年之內(nèi)就會有公司超過GOOGLE，而它絕不是一個模仿者，而是顛覆者。
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