王景權的他的鄉村連鎖夢

　　2004年12月14日，北京，氣氛熱烈的“完善農村流通網絡座談會”，讓與會者完全忘記了窗外冰冷刺骨的蕭蕭寒風。

　　這次會議是由國家商務部市場體系建設司組織召開，來自全國各地的政府官員和百貨業巨頭濟濟一堂，共同暢想著開發農村市場的廣闊前景。當一位年近六旬、滿臉風刀霜劍的干瘦小老頭走上講臺時，全場卻一下子愣住了：他就是王景權？他就是創辦全國第一家鄉村 連鎖企業——沈陽蒲公英商貿公司的董事長？

　　“我是王景權……”面對臺下的目光，王景權一時有些語塞。回想起這兩年多的經歷，尤其是連鎖商店從無到有、企業由盛到衰的浮沉，那個原以為完美的夢想被現實重創后留下的痛楚，此刻清晰得就像發生在昨天一樣……

　　55歲老頭發現“新大陸”

　　2002年初辭職之前，王景權有著一份讓人羨慕的職位：省廣播電視局下屬東北虎礦泉水公司總經理。要說經商做生意，這樣的地位已經算不錯了，但在他看來，自己創業當老板顯然比拿著“鐵飯碗”經商更加過癮。

　　真正讓王景權下定決心的，是農村這個廣闊但落后的市場。

　　從1968年上山下鄉開始，在遼北10多年的農村生活，讓王景權對農村和農民有著深入的了解。在他的腦海中，除了貧窮之外，農村中的兩個場景留下的記憶最深刻：一是散布在各村屯里的小賣店，那些店主們幾乎每天都會匆匆忙忙地趕到城里進貨，又費時又費力；二是鄉鎮農貿集市，農民大多提籃叫賣，買者擔心質量沒保證，賣者也難賣出好價錢。

　　“買東西難、賣東西更難”，這就是一個擁有龐大的消費人群和豐富的商品資源，卻因流通體系和業態落后，而長期處于落后分散狀態的農村市場的真實寫照。

　　“如果我能建立起一個良好的物流平臺，是不是就能改變這種現狀呢？”城市里生意紅火的連鎖超市讓王景權腦海中靈光一現，很快，他“異想天開”地決定到農村去搞“連鎖”。

　　王景權的目光首先落在了村屯中的小賣店上。這些小賣店全是自營，或多或少都存在經營品種單一，商品質量良莠不齊，對農民消費吸引力不夠的情況。但這些小賣店的數量相當龐大，僅法庫縣境內的309個村屯中，小賣店總數就超過2500家，在整個遼北這個數字則超過2萬家。

　　“即使每店月營業額5000元，這些小賣店的年零售額總數也超過10個億。假設能再把上游供貨的廠商整合起來，利用規模效應，降低貨物采購成本，那么，搞一個統一名稱和貨物配送的連鎖零售網絡，不是就能極大地開發出農村的市場資源嗎？”王景權為自己的構想興奮不已，但另一個問題接踵而來——

　　把小賣店“連鎖”起來，固然能避免市場的散亂經營和無序競爭，但對小賣店的吸引力卻并不夠。如何把這些小賣店真正“連鎖”起來呢？

　　春節后一天，到康平縣郝官屯拜訪朋友時，不少農家守著豐收的農副產品卻為銷路發愁的情景，讓王景權的思路豁然開朗——如果能有效利用小賣店的連鎖網絡，對農副土特產品進行統一回購，不是既能增加小賣店的經營收入，吸引他們加入到連鎖中來，又能降低公司的物流成本，更能擴大鄉村連鎖的網絡效應么？

　　無形之中，王景權的構想從“百廠聯合、萬店加盟”，很快上升為“城鄉互動、雙向流通”，而這時，發現“新大陸”的興奮已經讓這個55的老頭仿佛年輕了10歲。

　　2002年7月22日，一塊“沈陽蒲公英商貿有限公司”的招牌在沈陽北郊法庫縣悄然掛了起來。用“蒲公英”這個頗有意味的名字，王景權有著一份美好愿望——希望鄉村連鎖商店會像蒲公英的種子一樣，在廣闊的農村市場遍地生根。

　　從1到3200

　　讓“蒲公英”生根法庫縣，王景權有充分的考慮：一是法庫的地理位置好，南接沈陽市區，北鄰康平縣，東靠鐵嶺，西通彰武，以此為核心可以讓鄉村連鎖輻射整個遼北；二是法庫的經濟水平相對要高一些，對周邊區域的帶動作用明顯。

　　“蒲公英”成立的第二天，王景權一大早就來到了縣郊大孤家子路邊的一家小賣店，在和店主拉家常時，他試探著說出了“鄉村連鎖商店”的想法。

　　“這簡直是異想天開！”習慣了自主經營的店主連連擺手，但他的吃驚很快減弱了，“低于自主進貨的配送價格，統一回購農副產品的實惠條件”，讓店主將信將疑地接受了。當親手把一塊印有“蒲公英連鎖”標志的牌子掛到商店門口時，王景權激動萬分：第一家連鎖店就是“蒲公英”的第一顆種子啊！

　　出乎意料的是，幸福降臨得比想像中突然：加盟“蒲公英”的小賣店從最初的每月10來家，迅速遞增到每月幾十家上百家。到2003年年初，蒲公英商貿公司一度出現“蒲公英連鎖”銘牌不夠用，需要緊急趕制的情景。

　　王景權的思路無疑找準了脈搏——對于大多加盟“蒲公英”小賣店來說，進貨成本可降低近10%。盡管有的批發點也提供送貨上門業務，但“蒲公英”的服務更周到，關鍵是對農副土特產品的統一回購，更讓小賣店店主們對“蒲公英”青睞有加。

　　而在村民們看來，在掛上“蒲公英連鎖”招牌的小賣店買東西，可以不擔心假冒偽劣商品，更不需要大老遠跑到縣里甚至市里，何樂而不為。況且這些連鎖店還統一收購農副土特產品，和自己提籃叫賣相比既省事又實惠。有些小賣店經營更靈活，甚至可以把售賣和收購結合起來，沒有現金支付，就直接用農副產品來交換，原始但卻簡單的“以貨易貨”讓“蒲公英”在遼北大地轉眼“火”了起來。

　　榮譽隨之而來：2002年10月，由于王景權的思路與政府“企業進軍農村，啟動農村巨大消費市場”的號召不謀而合，遼寧省商業廳專門發了一份標題為《蒲公英連鎖引領我省農村零售業態革命》的簡報，“蒲公英”和王景權在遼沈大地更是聲名鵲起。

　　2003年4月，是王景權和“蒲公英”最風光也是最繁忙的時間。除了繼續朝著“萬店加盟”的目標挺進之外，“蒲公英”的“百廠聯合”也初具雛形，沈陽、義烏等地一批信譽好的生產企業陸續成為穩定的上游供貨商。同時，配送中心對回購農副土特產品進行分揀、包裝以及深加工的工作，也逐漸步入正軌。

　　“蒲公英”剛開始時，實力相當弱小，僅有注冊資金50萬元(后又追加200萬元)，整個公司只有1輛車1個司機和1個業務員。為此，王景權給自己定下目標：第一年小虧，第二年平過，第三年才開始贏利。但當9個月時間加盟店總數超過3200家時，王景權已難掩狂喜，以致于沒有閑心去想那些一直讓他煩惱的事情。

　　“蒲公英”的煩惱

　　“蒲公英”的煩惱一直是無法回避的！

　　起初，王景權對會有多少加盟店心中無底。但后來事實證明這并不成問題——煩惱反而是隨著“心中有底”而來：首先是加盟店數量的高速增長，讓“蒲公英”的物流配送成本日益增高，而且居高不下。

　　剛開始時，“蒲公英”的連鎖店不多，而且大多集中在法庫和康平兩縣。但隨著“蒲公英連鎖”的招牌逐漸掛到鐵嶺、彰武等市縣的村屯小賣店后，“蒲公英”的配送能力一下子捉襟見肘。盡管配送車輛已達16輛，但依然力量有限，物流成本更是水漲船高。

　　越來越多的加盟店，意味著越來越廣的消費市場，但鄉村小賣店終是鄉村小賣店，即使依靠規模效應讓“蒲公英”的采購成本降低了，但并不能抵消物流成本的重壓。連一些司機也私下議論：為了送1000元的貨，開著車跑出三四十公里遠，王老板的賬是怎么算的？

　　王景權本想通過回購農副土特產品產生的利潤來降低物流成本，可這個計劃的落空卻帶來了更大煩惱。原來，回購農副產品的銷路不暢占用了“蒲公英”大量的流動資金。

　　村民和小賣店主對“蒲公英”都很積極，不過，當大量的紅豆、花生，以及莧菜、車前子、榛子、山里紅等山珍野貨送到門口時，王景權卻猶豫了。“我沒法不猶豫，回購的農產品要賣出去，難啊！”

　　按原來的構想，農副土特產品銷往大城市，主要對象是企事業單位、部隊院校以及市場批發商。而現實卻讓王景權輕松不起來：其一是這些客戶對“蒲公英”的態度并沒有想像中的熱情；其二尤為致命的，是“蒲公英”并沒有建立起完善的銷售網絡，這導致“收、售”兩端極度不平衡。

　　迫于無奈，王景權只得向加盟店發出“限品種、限數量”的通知，“雙向物流，降低物流成本”的設想無形中化為泡影。

　　“蒲公英”剛上路時，每次貨物配送不過10多萬元；但后來短期內接連翻番，到擁有3200家連鎖店時，每次貨物配送量已接近100萬元。加上統一回購的農副土特產品還需要相當的消化周期，占用了部分流動資金，資金鏈緊張很快讓王景權體會到被“勒著脖子”的難受滋味。

　　一位做百貨生意多年的沈陽老板為王景權算了一筆賬：村屯小賣店的銷售能力雖然不強，但3200家連鎖店1年的營業額也超過2個億。要運作這樣一個連鎖項目，沒有3000萬元流動資金是相當困難的。而事實上，蒲公英的資金有多少呢？前后加起來總數不到300萬元，僅為3000萬元的1／10。

　　迅猛的擴張能掩飾不安，但并不能真正消除不安，尤其當一些意料之外的變故發生后，隱隱的不安就會爆發成現實的危機。

　　重 創

　　2003年夏那場突如其來的“非典”對中國經濟的影響到底有多大，王景權說不清楚，但他很清楚這場“非典”對剛剛上路的“蒲公英”來說，就意味著一陣狂風暴雨。

　　4月初的一天，當王景權接到電話匆忙趕回辦公室，幾個送貨的司機一下子圍了上來，七嘴八舌地說起被攔在村口無法送貨的事情。起初王景權還安慰說“非典”很快過去，但當壞消息接二連三地傳來時，他也懵了。

　　“非典”帶來的恐慌遠遠比災難本身的影響大，許多村民都堅決地不允許外人進村，有的村屯甚至挖斷道路，封閉村口。送貨車再也進不了村，“蒲公英”的配送和回購都無法繼續下去，一個龐大的鄉村連鎖網絡轉眼便癱瘓了。

　　眼看著一輛輛送貨車歇在院子里，王景權心如刀絞卻只能干著急，更讓他著急的，則是已經采購回來的幾十萬元貨物堆在倉庫里變質，甚至腐爛。退貨已經不行，賣又賣不出去，難道只能當垃圾扔掉么？那段時間王景權經常徹夜難眠，愁白了不少頭發，最后他狠下決心：燒掉！

　　5月11日傍晚，法庫縣城郊垃圾處理場的空地上，王景權顫抖著打燃火機，費力地走向那一大堆變質的貨物。熊熊的火苗很快吞噬了貨物，也映照著他僵硬扭曲的面孔，他分明感到心在滴血：燒掉的是白花花的銀子，燒掉的更是“蒲公英”賴以維系的生命線——這勢必讓“蒲公英”的資金鏈雪上加霜。

　　兩個多月后，“非典”終于過去了，但王景權還沒來得及舒一口氣，另一個更大的難題擺在面前：“蒲公英”的流動資金已近枯竭，根本無法像以前那樣為連鎖店配送貨物。

　　那段時間，王景權如同一頭困獸四處亂撞：跑了不少銀行，但“蒲公英”可抵押的固定資產并不多，貸款很快泡了湯；他又先后找了一些有錢的老板，但一聽那樣巨大的資金缺口和較長的回報周期，對方總是連忙起身送客。

　　四處融資未果，萬般無奈的王景權一邊變賣汽車、加工廠等救急，一邊忍痛減少給連鎖店配送貨物的品種。再往后，送貨量減少不說，連加盟店也一家家減少了。

　　盡管“蒲公英”的招牌依然掛著，但許多連鎖店又逐步恢復到最初各自為戰的局面，“蒲公英連鎖”已是名存實亡，這讓王景權每次從那塊牌子下走過時心情都特別復雜。

　　2004年夏末，“蒲公英”停止了對最后一家連鎖店的貨物配送，而此時王景權仿佛轉眼又老去了10歲。

　　我就是那匹駱駝

　　“一根稻草壓死駱駝的道理我懂。”在王景權看來，自己就是那匹被壓垮的駱駝。

　　從發現鄉村連鎖這個龐大的市場，到闖入這個陌生的領域，王景權這匹“駱駝”，從一開始就背負著農村市場消費水平低、網點分散和物流成本偏高的“三座大山”。而運作資本的薄弱，也讓“蒲公英”從萌芽開始就存在著弱不禁風的隱患。

　　有人說，王景權這匹“駱駝”很堅強，扛著開拓農村市場的特殊性和復雜性帶來的重重困難，硬闖出了一條通道，做成了全國首家鄉村連鎖企業。然而，到最后一根稻草落下，再頑強的駱駝，也無法承受起所有的重壓。

　　“如果能同時建立起完善的城市配套銷售網絡，解決回購的農副土特產品的銷售問題，將真正降低物流成本，就能讓鄉村連鎖發揮出巨大的‘雙向物流’的網絡功能。”王景權曾這樣自我總結。

　　假設王景權的設想真的實現了，是否會避免“蒲公英”的落敗呢？無人可知！但可以肯定的是，王景權的教訓會給更多看好農村市場的商人們一些啟示；而“蒲公英”的經驗，會讓更多準備開拓農村市場的企業看到曙光，找準自己的合理位置。

　　2004年12月18日，遼北下了一場大雪，妝扮出一個銀妝素裹、分外妖嬈的世界。剛參加完商務部會議、從北京回到沈陽的王景權異常興奮：國家對鄉村連鎖的支持，以及越來越多人對這個市場的看好，讓我對重新搞好“蒲公英”，搞好鄉村連鎖這個事業大有信心。

　　“蒲公英的網絡還在，只需要300萬元左右的流動資金，我這匹‘駱駝’就可以重新站起來！”寒冷和興奮讓王景權不停地摩拳擦掌，在冰天雪地里向記者描繪著又一個春光明媚的未來。(編輯　白　勇）