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謀資源 過去的潛力就是未來http://www.sina.com.cn 2007年09月12日 15:38 《數字商業時代》
經驗和資源讓抉擇和實現更容易,但過于依賴資源,可能讓你跟不上形勢的變化,并且在抉擇時不太客觀。 采訪·撰文=李永勝 張思 攝影=樓曉寧 當一個人擁有美國馬里蘭大學物理學博士學位,同時具有超強的綜合能力,有一個不錯的職業起點,同時“愛折騰”,善于將過去的資源整合起來,“折騰”出更大的動靜,這個人還有辦不到的事情嗎? 劉亞東就是這樣的人。他自認不是一個好的工程師,天生是個閑不住的人,從來不喜歡中規中矩,很愛冒險。在他的多年職業生涯中,從來沒投過簡歷。這些特點集于他一身,讓他在面對“三十而謀”之時,根本不用考慮太多,他只需把手頭掌握的資源的潛力發揮到極至。 玩轉資源無中生有 劉亞東6年折騰出5千萬元級軟件公司 到Adobe公司做工程師,劉亞東不是被招聘進去的,而是被“賣”進去的,因為之前老師創辦的公司被Adobe收購,那是劉亞東的第一份工作,在那里呆了一年。 1993年的10月份,劉亞東帶著Adobe的國際工程部的總監從美國來到了中國,并拜訪了北大方正、四通、聯想、長城等幾個公司,這個過程中他認識了王志東。一個月之后回到美國,他毅然選擇了離開。 劉亞東說,并不是美國不好,而是他想逃避當時這樣一個環境——一個安靜得讓自己好像蹉跎了很多年輕的歲月,讓自己想躲避甚至到焦慮心態的環境,沒有比這樣的環境更糟糕了。那個時候,逃避和求變成為他回到中國的唯一驅動力,劉亞東認為這是一種性格的宿命。 與周圍的人不同,很多人回到中國是因為過上了美國夢式的生活,有車有房,工作穩定到沒了挑戰性,劉亞東不是,他剛剛把自己的負債還清。 “錢并不是生活質量的唯一衡量,其他方面不滿意也不是一個很好的狀態。”他說。 但回到中國做什么,當時還是一片空白。劉亞東并沒有把后路安排好,按照他的話說,放棄12萬美元的年薪,是給自己挖了一個坑,但愛折騰的人即使是挖坑也要離開。 1995年,劉亞東作為創始人之一,加入了田溯寧的亞信團隊。當時劉亞東答應幫田溯寧做滿五年,等亞信上市之后就離開。但在1998年10月,當亞信如日中天的時候,劉亞東從CEO的位置上提前離開了亞信,總共只呆了三年零十個月,被業界稱為激流勇退。這個時候,亞信已經從當初的兩個人發展到400人。 愛折騰的人是不按照常理出牌的。離開亞信之后,劉亞東并沒有像其他“亞信畢業生”一樣創辦與電信和互聯網有關的企業,而是做起了軟件。 “2001年創立普元的時候是一個糟糕的年代,因為納斯達克崩盤之后,很多CIO不敢花錢了,投資人也不敢投了”,劉亞東不用努力,就能回憶起那段歲月。不過那次他沒有找到投資。 當時,劉亞東的想法是,隨著企業之間競爭的加劇,企業的經營方式必然以客戶為中心,在中國創辦一個類似Siebel(后被甲骨文公司收購)的CRM軟件公司應該大有前景。于是,劉亞東經常打交道人由電信運營商變成了企業。 但在經營了三年(到2003年)之后才發現,中國的客戶離CRM太遠,遠到做CRM軟件的人不接受的程度,能上CRM軟件的企業鳳毛麟角,和預想的差距非常大。 這個過程中劉亞東認識到,企業情況千差萬別,除了標準化的財務軟件之外,任何固定化的軟件套在企業身上都是不成功的。中國還沒有一個軟件企業能通過大型的套裝管理走向成功,中國的企業處于一個快速變化的,軟件不能定型而是要適應企業的變化。 2003年,善于從過去中總結經驗的劉亞東,開始思考普元軟件的重新定位問題。 經過這一清晰定位之后,普元的企業定位從靈活多變的CRM朝下走,轉型成了一個靈活多變的更為底層的軟件平臺——面向“構件”的中間件,公司合伙人兼CTO黃柳青帶隊經過一年的研發,最終完成了產品。一家日本客戶為此專門跑到中國來參觀,因為以前只聽說過,沒見過,并最終與普元合作。此后,普元砍掉了原來的CRM業務,當缺錢的時候,劉亞東就不斷賣掉原來投資的公司的股份,將這些來自過去的積累注入代表自己未來的普元。 在中國市場,這個定位處于一個很好的年代,因為很多中國的世界500強公司并沒有把信息化做得很好;同時,這個定位也處于一個最壞的年代,因為這個定位和管理思想以及技術實現太先進了,讓人聽懂都難。 但先后投入了總共一億多元人民幣后,劉亞東的付出有了回報,現在每年終于有了5000萬元的產出。 和劉亞東一樣有技術人員背景的王松,盡管不如他那樣“折騰”,但通過扎根在其一畢業就從事的領域,利用行業升級的時機,找到了機會。 從過去中發現未來趨勢 王松5個月走完別人6年的路 1998年王松創立ChinaCache(北京藍訊通信技術有限責任公司),成了自己原來打工的美國公司的代理商,代理銷售語音信箱、交換機和路由器等產品,做起了電信運營商的生意。 兩年的時間,利潤豐厚的代理讓王松掘到了第一桶金。但王松總感覺做代理缺點什么,當時銷售額已經很大,但利潤率逐漸出現了降低的趨勢。于是,他不打算死在過去的成就和資源中,而是準備轉型。 后來ChinaCache轉型走上CDN(內容分發網絡)源于他在做通信產業代理時候的一個想法。 早期的ChinaCache是第一個代理美國休斯公司衛星通信產品的公司,那時候的廣東電信的思路很活躍,視野也很開放,愿意嘗試新的技術和新的模式,所以對美國的衛星直播電視很感興趣。 于是,王松給廣東電信提出了通過衛星直播的方式實現互聯網信息的點播服務的想法,這樣一個省級的電信運營商可以做全國的網絡服務業務,他所代理的美國休斯公司的產業也是基于這個模式。 廣東電信覺得這是個不錯的主意,就讓王松的ChinaCache公司采購設備,建設完整了這個廣播網絡。當時的帶寬已經達到了當時很多人不敢想象的400K,廣東電信也發展了400多家企業用戶,但由于沒太多精力發展用戶,這個項目后來被擱淺了。 當時在美國出現了Akamai Technologies公司的收費模式,但在中國卻行不通,但王松依然認為這是個公司做大的機會,但對當時賣通信設備的ChinaCache來說投資有點高,想辦法找人投資,但沒人理他。 這件事沒做成讓王松有些郁悶。有一次和新浪網CTO嚴援朝談起這件事,嚴援朝覺得如果換這個模式的話,新浪這樣的企業也許愿意付費。 這讓王松眼前一亮,決定轉過頭來做這件事,從美國一家公司輸入技術,加上自己的資源和經驗,這就是后來的CDN模式。沒人愿意投資的王松只能一邊繼續賣設備,一邊做CDN,公司的經營情況是基本能持平,滾動發展。 這時一家美國的公司想要收購ChinaCache,并承諾可以上市,但王松沒打算賣。 2000年悉尼奧運會,中國的門戶網站新浪抓住了第一次通過互聯網來報道奧運會的機會,但由于網民的訪問量巨大,中國隊每拿一塊金牌,事先沒準備的新浪就癱瘓一次。新浪也因為這次事件迅速成名,也愿意為提高網站的訪問速度而付費,新浪便成為王松CDN的第一個付費客戶。 之后幾大門戶都知道了ChinaCache CDN,不少人來找王松談業務合作。2002年,CDN業務實現了穩定快速的成長,開始收支平衡,2003年開始贏利。 王松覺得擴大規模的時機到了。因為規模越大,遍布全國的網絡也會使得服務越好,用戶越多,于是引進了風險投資。通過兩輪風險投資,ChinaCache用五個月的時間完成了常規發展六年才能完成的事情,如今,帶寬已達400多G,占中國75%的市場份額。中國那些與YouTube同類的網站正經歷著訪問量的井噴式增長,這也支撐著ChinaCache的高速成長。 “他們淘金,我賣水。”王松說。 王松一看上去就是那種為數不多的既像技術工程師又像老板的人,象工程師是因為保持著技術人員的清晰思路和較高的語速,象老板是因為除了外表外,心態有點這個年齡段少有的過于平和。 比王松年紀長不少的王峻濤,與王松的情況有些類似,被稱為“中國電子商務第一人”的他,從創辦最早的電子商務公司8848開始,就一直在這個領域堅持——盡管過去積累的資源在很大程度上成就了他,但也使在最近幾年,一直處于艱難的探索中,而電子商務的熱點已經過了一撥又一撥。 掉在B2C的夢想“溫床”里 王峻濤8年后仍然在堅持 盡管已經人到中年,但是王峻濤骨子里仍然透著一份叛逆,這讓人不禁懷疑他真的曾經是一個軍人嗎?而聽他聊B2C才讓人依稀感覺到軍人的那份執著與堅毅。 1992年,他離開軍隊,投入創業的浪潮。回憶起當時的情景,他感嘆道:“都是自己策劃的,其實籌劃過程也很簡單。1992年,國內有了中關村一條街。但是因為沒北京戶口,小孩沒法上幼兒園,只能跑到家鄉福建去。當時福建對人才很重視,認為你是人才就能接收你。” 盡管在福建開發產品不太可能,但是王峻濤還是找到了機會。福建發展出來的鄉鎮企業很多,做衣服、鞋、玩具的,絕大多數公司是三來一補,按照別人設計好的思路做加工。因為要處理海外的單子,許多企業要求有電腦,進行財務處理,最好有進銷存等管理功能。王峻濤抓住了這個機會 ,這些企業配備電腦產品。 在福建站穩腳跟后,王峻濤發現做服務比賣產品賺錢。到1995年,王峻濤遇到了與他理念相似的蘇啟強,他們都認為,將來一定是服務業的天下,把所有的軟硬件結合在一起,為中小企業和個人服務,在這個定位下成立了福建連邦軟件的前身。 當聯邦軟件漸入佳境,國內逐漸興起了互聯網浪潮。王峻濤覺得“百年不遇的機會來了”,而且條件具備了,“當時聯邦的名氣也很響了,那個時候主流類的軟件市場的份額達到了90%,殺毒軟件10家有9家是我們做的。” 王峻濤決定一搏,他想:成了就成了,不成就回去,起碼比第一次創業時好得多了。 “當時覺得是個事業,現在來看,從商業的角度來看,當時做得事情是超前走了一步。1999年聯邦和8848是很賺錢的,8848其實是聯邦電子商務部,也沒什么額外投入,連鎖店賣什么網上還賣什么。還有一個好處從那個角度切入,所有人都很接受、不抵觸,沒有人說這個事情很難。”但是由于彼時的VC尚處“幼年”階段,一些不成熟和急功近利的做法令8848沒有按照王峻濤的預期走下去,回過頭的王峻濤仍然認為:“不是這個事情不對,也不是干的人把事給干砸了,干得還挺好,而是猛剎車,戛然而止了。” 經歷此役的王峻濤懂得如何與VC處理好關系:如果把辦企業比喻成打仗,在市場上和競爭對手打,在公司和投資人是不能打仗的,需要協調。 但是他仍然沒有放棄所堅持的B2C模式,他不認為是自己執意在做B2C,而是過去積累的資源與他個人的優勢決定了這條路。“我對IT感興趣,有喜歡上網,而且玩商務,不玩電子商務干嗎?難道玩游戲?這是一個自然的積累的過程。” 現在王峻濤的6688網站很多業務雛形來自于曾經的8848,“我們能幫所有的企業做電子商務,不僅幫他們做了網站,連物流、配送內部管理,運營模式都教會了。” 至今,每當有人對B2C提出異議,王峻濤都顯得有些激動:“說B2C不賺錢幾乎接近無知,B2C很賺錢!相信將來有一天中國很多企業都會變成B2C公司。
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