辜成允：因父之名

　　一夜之間，辜成允變成了臺泥原高管層、股東甚至家族的對立面。身為第二代掌門人，他繼承的不僅僅是父親留下的龐大產(chǎn)業(yè)，還有一堆棘手的改革難題。他將如何處置？

　　文/本刊記者 王琦

　　許多人曾經(jīng)夢想有一個(gè)集財(cái)富和名望于一身的父親，但當(dāng)你的父親是已故前臺灣海基會董事長、縱橫政商兩界的辜振甫時(shí)，你可知道這樣的壓力有多大?

　　52歲的辜成允知道答案。在2003年接過父親創(chuàng)立的臺灣水泥公司董事長職位之前，他一直是臺灣媒體眼中“身材修長、面如冠玉，談吐從容、一脈斯文”的辜家二公子；而在這之后，世人才驚訝地發(fā)現(xiàn)其另一面。

　　的確，他不是像父親一樣登峰造極的“紅頂商人”，也未能如祖父辜鴻銘一般成為學(xué)貫中西的大家，他是一個(gè)強(qiáng)悍的董事長兼CEO,決意將家族生意轉(zhuǎn)型成為現(xiàn)代化的高效企業(yè)。

　　“每一個(gè)人跟自己的父輩都不同，如果一味地要學(xué)自己的父輩，永遠(yuǎn)不能創(chuàng)新。我最深刻的體驗(yàn)就是他能夠做到的不是我能夠做到的，我不必跟他比，但是我要盡最大的能力看我能夠做什么。我要超越的是自己，不是父親。” 2006年12月18日，辜成允在北京接受《中國企業(yè)家》專訪時(shí)坦言。

　　斯時(shí)，辜成允穿著一身得體的黑色西裝，搭配白色襯衣紅色領(lǐng)帶，看起來和他父親、祖父一樣風(fēng)度翩翩。

　　再造父親的生意

　　2003年底，當(dāng)新任董事長辜成允提出以“再創(chuàng)臺泥企業(yè)團(tuán)榮耀”為使命的“鷹式管理”再造工程時(shí)，他已經(jīng)在臺灣水泥整整工作了21年。很多人以為，父親剛剛卸任，這位多年來擔(dān)任總經(jīng)理一職的世家公子，會選擇“蕭規(guī)曹隨”的穩(wěn)健策略。畢竟，創(chuàng)立于1946年的臺灣水泥，一直名列臺灣制造業(yè)的“十大”之一，從來沒有虧損過。“那為什么要改？”這是來自公司內(nèi)部、股東甚至家族所有方面的共同心聲。

　　“臺泥在30年前是臺灣第一企業(yè)。現(xiàn)在營業(yè)額排名是36名，贏利排名是21名。可能大家都覺得還可以，但我看到的是，我們已經(jīng)從第一落后到了30多名。”辜成允如此回答。在他眼中，“改革前的臺泥，基本已經(jīng)是一個(gè)政府機(jī)關(guān)的辦事態(tài)度，在臺灣做做還可以。可是臺泥要進(jìn)入迅猛發(fā)展的大陸市場，不給大家一個(gè)充分的刺激，是來不及的。”

　　美國前總統(tǒng)威爾遜說過：“如果你要樹敵，就試圖改變。”果然在一夜之間，辜成允被孤立了。有的高管棄冠求去，在媒體層面釋放負(fù)面消息；留下的迅速形成了對抗團(tuán)體，在公司開會商議如何改革之后，繼續(xù)開“小會”商議如何阻撓改革。平日話不高聲的辜成允，“拍桌子、摔東西”的失態(tài)事情都做過。2004年年中，一位高管公開在高層管理會議上對辜成允說，“你還改什么呢？反正水泥這個(gè)行業(yè)注定是要走上末路了。” 辜成允自稱當(dāng)場被“氣得發(fā)飆”，他說：“如果改不動的話，我走！”

　　各種壓力在家族層面開始凝聚。臺泥原高層管理者，不乏是辜成允父字輩多年的朋友。于是，通過各種渠道，“辜成允不講情面、不會做人，不在乎以前的功臣，把老一輩的名聲都帶累了”的說法，開始在家族內(nèi)部流傳。流言蜚語甚至辱及當(dāng)時(shí)已病重住院的辜振甫。到最后，“公司內(nèi)部對于改革的仇恨，也就是沒有罵到祖宗八代了。”辜成允說。

　　這個(gè)時(shí)候，反對者開始尋找辜和公司在管理中的問題，以諸如“公司為辜家支付電話、水電等費(fèi)用”為由，以貪污罪起訴辜成允。原本臺泥員工每年有10%員工分紅，現(xiàn)在辜將其降至萬分之一至3%之間，于是就有離退員工告上法庭，訴其將公司的紅利中飽私囊。“回家翻開報(bào)紙，我經(jīng)常是頭版頭條。”說到此，辜成允臉上微微透出慍色。不難想見，當(dāng)時(shí)他能夠承受的壓力已經(jīng)到了極點(diǎn)。

　　“重建一個(gè)制度的時(shí)候，第一個(gè)要檢討自己，承認(rèn)自己是過去錯(cuò)誤的一部分。這一點(diǎn)如果突破了以后，你再檢討別人的時(shí)候你就沒有什么破綻。”這是辜成允的經(jīng)驗(yàn)之談。“在那種壓力之下，我只能承認(rèn)那是我過去的疏忽，是我錯(cuò)了。再有這樣的事情，我賠錢，我下臺。”改革就是這么血淋淋的。

　　對于高效運(yùn)作不適應(yīng)的人，辜成允可以請他們離開。但是，如果是那些對公司業(yè)務(wù)非常重要的人，也反對公司合理的變革，怎么辦？這些人的流失會直接引起公司業(yè)績的下降，股東和散戶投資者會迅速做出反應(yīng)，給辜成允壓力。但是，如果一旦向這些人妥協(xié)，允許他們繼續(xù)以前拖沓散漫的工作方式，那示范效應(yīng)就會迅速瓦解正在形成的改變的力量。

　　“我在這個(gè)公司23年，并沒有天天在睡覺。我對每個(gè)功能單位的業(yè)務(wù)了如指掌。沒有誰可以用‘走’來要挾公司。他們走，我袖子卷起來馬上可以做，而且我做的不會比他們差。”辜成允開始露出他強(qiáng)硬的姿態(tài)。

　　在這一輪淘汰環(huán)節(jié)中，不少人最后接受了辜成允提出的退休計(jì)劃。2000年臺泥臺北總部有170人，到2004年1月1日，只剩下100人。更為重要的是，臺泥多年按資排輩的升職慣例被打破。為了找到合適的主管，改革開始后的18個(gè)月內(nèi)，辜成允親自面試超過200位人才，臺泥履新高管58位，75%來自內(nèi)部提升。臺泥一位公司高層，從基層員工晉升到資深副總裁，總共用了20年，而晉升到公司高級副總裁僅用2年。

　　在“薪水+晉升”的雙重刺激下，臺泥的血液重新開始流動。新的用人機(jī)制和薪酬管理引發(fā)了公司新一輪發(fā)力增長。從2003年到2005年，臺泥營業(yè)收入增長20.2%，營業(yè)利潤增長170.7%，每股收益增長228.3%，臺泥毛利率2006年(1-9月)比2003年增長119.8%。

　　辜成允還需讓投資者重拾信心。他主動尋找大量與臺灣無關(guān)的國際投資人，對臺灣水泥進(jìn)行研究并作出投資報(bào)告。“讓一個(gè)跟臺灣完全無關(guān)的機(jī)構(gòu)給出客觀的看法，看國際投資機(jī)構(gòu)敢不敢買我們的股票，是不是相不相信我們未來能夠獲得成功。”辜成允說。美國大的退休基金或者大的私募基金都由此開始關(guān)注臺泥，對公司正在開展的變革給出了很多相當(dāng)積極的評價(jià)。很快，臺泥境外投資機(jī)構(gòu)持股比例由2003年底的16.6%擴(kuò)大到目前的41.1%，臺泥股價(jià)由2003年底的新臺幣16元(約合人民幣4元)提升到目前的新臺幣30元(約合人民幣7.5元)，漲幅約一倍。

　　靠著這樣“一連串的勝利”，辜成允贏得了董事會和股東的認(rèn)可。而在臺灣本部人員籌備已足，各方面條件成熟后，進(jìn)入大陸這個(gè)全世界都在熱望的市場，就只是時(shí)間的問題。

　　“父親的關(guān)系是不能世襲的”

　　2006年4月，臺泥水泥在廣東英德投資工廠的竣工慶典，可謂冠蓋云集。國務(wù)院臺灣事務(wù)辦公室常務(wù)副主任李炳才、廣東省常務(wù)副省長湯炳權(quán)、海峽兩岸關(guān)系協(xié)會秘書長李亞飛、廣東省發(fā)展和改革委員會副主任朱耀忠、廣東省臺灣事務(wù)辦公室副主任張科、中國水泥協(xié)會會長雷前治……但辜成允很清楚：這是父親的面子，不是永遠(yuǎn)的盛景。

　　其實(shí)，自1993年歷史性的“汪辜會談”之后，海峽兩岸經(jīng)貿(mào)互動日漸頻繁。臺灣水泥企業(yè)也紛紛進(jìn)軍大陸，而臺泥卻遲遲未見行動。原因很簡單：“我父親那時(shí)候是臺灣海基會的董事長，我跟哥哥還有董事會有一個(gè)共識，不能讓父親在會談的時(shí)候，讓別人有‘他在為自己企業(yè)謀私利的猜疑’的可能。”辜成允坦言。另外，按照當(dāng)時(shí)臺灣的有關(guān)規(guī)定，水泥屬于戰(zhàn)略物資，不能直接投資大陸，其它臺資水泥廠在大陸的投資都屬于間接投資，臺泥也不想打政策的擦邊球。在辜家是一個(gè)簡單的“避嫌”，對于臺灣水泥來說，進(jìn)入大陸的時(shí)機(jī)則整整晚了10年。

　　也就是在這個(gè)過程中，辜成允漸漸清晰了一個(gè)觀點(diǎn)：辜振甫特有的關(guān)系是沒有辦法世襲的。這或多或少加強(qiáng)了他進(jìn)行變革的決心。他不斷向下屬灌輸這一觀點(diǎn)：“父親在的時(shí)候，很多門為他打開，很多事情會因?yàn)樗�迎刃而解。以后呢，臺泥怎么活？你們要認(rèn)清，我們很多條件在很短的時(shí)間內(nèi)就會消失，現(xiàn)在我們惟一能夠做的，就是當(dāng)父親幫我們把這扇門打開，你要讓選擇你的人知道，你其實(shí)就是最好的專業(yè)選擇。這樣才能夠在父親累積的基礎(chǔ)上，為臺泥的長遠(yuǎn)利益累積一些動能。”

　　辜成允并沒有因?yàn)椴荒苤苯舆M(jìn)入大陸投資，對這一巨大的市場完全不理不問。2003年臺灣水泥通過對即將在香港上市的海螺水泥(600585.SH；0914.HK)私募的方式，成為世界第三大水泥生產(chǎn)集團(tuán)的第二大股東。在臺灣，大量的分析研究工作在進(jìn)行，投資布局戰(zhàn)略也逐漸清晰。臺灣水泥在2003年開始在大陸投資之后，兩年就超過了早進(jìn)入10多年的臺灣同行亞洲水泥、嘉新水泥。總投資30億元的臺泥英德廠作為其華南地區(qū)最主要的生產(chǎn)基地，其輻射和聯(lián)動效應(yīng)正在顯現(xiàn)。圍繞英德廠，臺泥在2007年底前將于廣東西江和北江流域建成二至三個(gè)中轉(zhuǎn)站和粉磨站，并將逐步延伸到福建地區(qū)。從英德溯西江而上，更可以抵達(dá)臺泥在廣西貴港的另一大生產(chǎn)基地，臺泥也正積極為此建設(shè)周邊物流配套計(jì)劃。

　　我要超越的是自己，而不是父親

　　辜成允笑稱自己《論語》背得不好，但是父親總說的一句話還是記得很清楚：“不患人之不己知，患不知人也。”

　　因?yàn)槌錾盹@赫家族，他從小被教育“要做平凡人”。“幾乎每個(gè)姓辜的小孩都有很強(qiáng)的欲望想證明自己，不必姓辜，也能夠做得很好。”辜成允1981年在美國MBA畢業(yè)之后，先在勤業(yè)會計(jì)師事務(wù)所(即后來的德勤)工作3年，方進(jìn)入臺灣水泥，名為專職負(fù)責(zé)規(guī)劃及執(zhí)行全公司業(yè)務(wù)與管理系統(tǒng)的信息化，實(shí)際也是從底層做起。辜回憶自己年輕的時(shí)候，在外面和客戶吃飯，只要有主管介紹他是董事長的兒子，立即離場。“在做事方面，給自己的壓力很大，怕自己做的不夠好有愧這個(gè)姓。更怕別人看到我就是‘我父親的兒子’，那我就沒有存在的價(jià)值了。”

　　在企業(yè)管理方面，辜成允也自認(rèn)和父親不在一個(gè)量級。“老董事長的態(tài)勢跟他的遠(yuǎn)見不是一般人能及，他對未來有深刻的了解。他總是界定商場上行業(yè)的規(guī)矩，在別人之前找到一個(gè)完全不一樣的切入點(diǎn)，以逸待勞。”他坦然承認(rèn)：“我沒有父親的能力。他是諸葛孔明，我就是他帳前的小兵。很多事情我要怎么做，基本都與他討論，他運(yùn)籌帷幄，整體布局。我是貫徹細(xì)節(jié)。”

　　早在2001年，辜成允已經(jīng)迫不及待地希望推進(jìn)他所計(jì)劃的改革。一天，辜振甫獲得臺灣交通大學(xué)“榮譽(yù)博士”稱號，在書房準(zhǔn)備演講稿。辜成允來到父親書房，簡要講了自己的計(jì)劃。辜振甫不說話，只是一直在笑。他問父親您笑什么呢，父親不說話，拿起演講稿給他看。辜成允看到的題目是《日本的終身雇傭制度和西洋的成果主義的比較》，他才明白，原來父親早已對臺灣水泥的管理制度有了變革的想法。但是辜振甫提醒兒子，現(xiàn)在是臺灣經(jīng)濟(jì)最低潮的時(shí)候，臺泥如果做變革，很多人就失去了工作。“我不是反對讓這些不勝任的人離開，不過現(xiàn)在讓他們到外頭找工作，也很難，是不是再考慮一下？”辜成允的改革就此緩了下來。直到臺灣經(jīng)濟(jì)有所振奮，才重新推動變革。

　　現(xiàn)在，辜成允考慮最多的是如何用強(qiáng)調(diào)

執(zhí)行力、透明化、績效導(dǎo)向的變革文化重塑臺泥的管理制度和系統(tǒng)。“理想的狀態(tài)是，就算我們走了，制度累積下來的能量同樣會推動公司往前發(fā)展。”對于自己同樣擔(dān)任重要職位的辜氏家族的另一個(gè)企業(yè)：和信企業(yè)集團(tuán)，辜成允說：“相信臺泥的變革可以成為和信企業(yè)集團(tuán)以后變革和成長的一個(gè)樣板。”

　　辜成允

　　1954年

　　出生于臺北市

　　1977年

　　于美國華盛頓大學(xué)會計(jì)系畢業(yè)

　　1981年

　　獲美國賓州大學(xué)沃頓商學(xué)院企管碩士學(xué)位

　　1982年

　　加入臺灣水泥股份有限公司

　　1991年

　　升任總經(jīng)理

　　1999年

　　擔(dān)任中國合成橡膠公司董事長

　　2003年

　　獲董事會推選擔(dān)任董事長，同時(shí)兼任總經(jīng)理迄今