企業如何搜尋未來人才

　　本報記者 李瑩 北京報道

　　11月23日這天，萬科北京分公司的很多工作人員心里惦記的不再是跟房子有關的事情，而更多的是為北京擁擠的交通問題而焦慮，因為下午五點才下飛機的萬科總經理郁亮必須穿過擁堵的三環路，準時趕到晚上七點在北大召開的萬科校園招聘會現場，并擔任第一個演講嘉賓。

　　不過讓王唯唯焦慮的問題可遠不止這些，作為萬科集團2006屆“新動力”校園招聘的負責人，他更擔心的是招聘中其他的事情，比如宣講會現場學生會不會來，來了以后又會不會中途退場，如何在一天的時間內從數千份簡歷中挑出合適的面試者，優秀的人才怎樣才能留得住……自10月底開始校園招聘以來，這樣的問題幾乎每天都在輪流困擾著他。

　　數以萬計的簡歷

　　大學期間一直籌劃要做

　　2003年，將要大學畢業的王唯唯在學校的宣傳欄里突然發現有人花錢雇學生排隊買房子的廣告，由于給的價錢不菲，他就帶著幾份好奇報了名，在那里替人排了一天一夜的隊，由于當時由萬科供給排隊人員食物和水，結果王唯唯發現萬科半夜提供的面包竟還是熱騰騰的，這讓他莫名其妙的很感動，于是在萬科到學校招聘時就很自信地投遞了簡歷，但由于專業不對口，結果連面試的機會都沒得到，“當時非常不甘心，于是就直接找到招聘人員交涉，爭取面試的機會。”

　　如今，王唯唯這種做法在校園中已經有了一個專門的流行用語，叫“霸王面”，也就是未曾得到過企業邀請，學生就擅自找到企業招聘人員，爭取面試機會的做法。

　　“霸王面”的理由通常五花八門，但其中一個很普遍的原因就是一些學生對招聘人員篩選簡歷的公平性和認真程度存有疑慮，他們往往認為自己沒有得到面試機會的原因是由于簡歷被忽略掉或在招聘人員那里受到了不公正的待遇。

　　“簡歷多，時間短，從中公平地挑出合適的面試者的確曾經是個很讓人頭疼的問題，” 王唯唯說，“不過現在簡歷的篩選對萬科來說已經不再是什么難題了，我們只要跟學生解釋清楚篩選簡歷的工作流程就可以把問題解決了。”

　　比如今年萬科的招聘截止到北京一站為止已經收到了2萬多份簡歷，工作人員會按照招聘前各分公司統計上報的需求把簡歷分發到全國十多個分公司的人力資源部，這樣每個分公司有2000份左右的簡歷，分公司的人力資源部再按各部門的需求把簡歷分配到十幾個一線部門的經理手中，這樣兩個月的校園招聘過程中每個部門經理也就有兩三百份簡歷要處理，“這樣的工作量在時間和精力上都能保證他們很用心地挑選。而從一線經理的需求性篩選到分公司人力資源部門的把關再到總部人力資源部門的統籌把握，這種層層分工的做法，既能保證篩選的質量，大家的工作壓力也不至于太大。”

　　但由于校園招聘時間局限在一兩個月之內，企業有很多城市要走，有很多的高校要顧及，這種突擊戰式的人才篩選方式，郁亮認為有時也容易使企業錯失人才，“因此我們正在嘗試著把招聘前移。”他說。比如在學生學習期間企業就主動跟一些與

　　萬科人力資源部副總經理楊彥介紹說，目前萬科正打算設立畢業生實習基地，“以前往往是等學生來報名，現在我們要在學生需要積累工作經驗和社會實踐機會的時候主動走近他們，而不是等學生到了大四畢業的時候才出現在他們面前。”而且企業只有通過和學生的近距離接觸才能更好的了解學生，找到真正適合自己的人才。

　　當然，即使企業滿意的實習生也要讓他參與之后校園招聘的各個流程的面試，楊彥認為：“只有把實習生放在一個大的環境中跟其他畢業生進行比較，才能看出他是不是真的那么優秀。”同時這種方式對其他畢業生來說也顯得公平。

　　“新動力”的成長

　　其實萬科從2000年開始的“新動力”校園招聘并非進展得一帆風順，從招聘人數的起起伏伏到宣講會形式的改變甚至到對高校的選擇，無不走過一些彎路。

　　2000年萬科第一次進行校園招聘，由于是初次嘗試，當時運作非常謹慎，全國總共招了35個畢業生，由于這些人的實際表現效果令企業非常滿意，于是第二年迅速擴大招聘規模，2001年一下子上升到了101人，用王唯唯的解釋是“可能第一年太成功了，就頭腦一熱”，結果2001年招到的部分畢業生不盡人意，于是2002年招聘人數便又猛然下降到了29人。

　　并且由于前期統籌規劃的經驗不足，在招聘方面往往是總部做主，統一招聘后分派給各個分公司，結果招聘的人員大多不是源自一線公司的崗位需求，導致人才和實際需求相差甚遠。

　　有了以上的教訓，后來在每年10月份開始校園招聘之前，萬科總部通常會向各分公司做人才需求調研，比如一線經理需要多少人，需要的人必須具備什么樣的特點，要上報給各分公司人力資源部，分公司根據公司發展做初步調整后，再上報給總部的人力資源部門，總部做宏觀協調后，最后上報給總經理郁亮，由他結合企業發展的長遠規劃做最后的核定。

　　“應屆生的招聘是企業人才的儲備而不是為了滿足現有崗位的急切需求，因此一定要和企業戰略結合在一起”，郁亮說。但由于“企業的長遠發展戰略”等說法過于抽象，往往使招聘人員實際操作中無所適從，因此萬科把這些長遠戰略目標在時間和區域上都做了分解，這樣總部能知道每個時期做什么，需要達到什么目標，每個分公司也清楚自己每個時間段必須做到什么程度，有了計劃性，人才就基本做到既不會短缺也不至于過剩。經過調整后，2003年萬科招收53人，2004年68人，2005年計劃招收100人，“現在招聘規模已經逐漸趨向科學和穩定了。”王唯唯說。

　　26日晚10點多鐘，萬科的一部分招聘人員還在忙著向能夠參加第二天第三輪面試的學生做電話通知，有的則忙著給沒有機會參與面試的學生發短信通知，“你可別小看這兩種不同的通知方式，這也是這幾年慢慢摸索出來的。” 王唯唯說。

　　“由于面試時我們承諾過無論有沒有下一輪面試的機會，都會在24小時內通知學生，因此這段時間學生心情都會很迫切，以前我們曾采用電子郵件，但應聘者往往很難在第一時間接到通知，后來采用電話形式，但往往又出現學生一聽到我們說‘你好我是萬科’的問候，第一反應往往是誤認為被錄用了，可能會立即表現得很興奮，之后你如果再告訴他‘很遺憾你沒有被錄用’之類話，如果有同學在場的情況下對他是很沒面子的事情，尤其是現在的學生多是獨生子女，很自我，因此企業也一定要顧及他們的感受。但現在發短信就能避免這種尷尬。”

　　“超女”時代的應聘者

　　“已經有幾家大公司都決定聘用我了，但由于工作地點不能在北京，我都拒絕了，現在就一直等你們萬科過來招聘再看看情況。”

　　“如果我們也無法滿足你這個要求，你會不會改變原來的主意？否則打算怎么辦？”

　　“不會改變，大不了我就找個小點兒的、差一些的公司在北京先待著唄！”

　　……

　　這是11月26日萬科第二輪面試過程中王唯唯和一名應聘者的其中對話片段，應聘者是

　　“現在的這些獨生子女畢業生，可不像我們那個年代的人，有什么委屈能忍就忍著，他們是開心就干不開心就走人。”在采訪中，郁亮頗有些感慨地說。

　　表現強勢、強調自我往往成為目前這一代畢業生的群體特點，據了解，從2000年開始，中國1978年之后出生的第一批獨生子女開始陸續畢業，企業也開始迎來了80年代生的新員工。獨生子女則被普遍的認為具有超強的自我意識、追求個性化、缺乏吃苦耐勞的精神、生活自理能力差等特點，因此企業如何針對這個越來越龐大的群體量身定做，招聘、培訓、管理方式就成了企業面臨的一個新課題。

　　萬科在意識到這個問題后，從2003年就開始逐步制定了針對八十年代生這一代的校園招聘計劃，并且逐漸滲透到實際工作中，比如今年在招聘的題目中，第一輪的群體討論面試中，就設計了“超女給大學生留下了什么？” 這種貼近他們生活的話題，從中考察這些學生是否自我意識過強，有無耐心聽取別人的意見，是否整個團隊能迅速集中到一個話題中心探討而不是各行其是，同時考察各個學生的參與意識。“并且在以后培訓中，也會格外地注意培養他們的團隊意識、協作精神的強化。” 王唯唯說。