曾文興：演繹明基文化

    約見曾文興采訪之前,對他的印象除了官方式的職務簡介，就是“道聽途說”了。曾文興是明基逐鹿軟件(蘇州)有限公司管理增值創建事業部總監，而明基的領導層都有怪才之稱。據說曾文興的“怪”是歌唱得很棒，特別是《有多少愛可以重來》，迪克牛仔的神韻被他演繹得淋漓盡致。還有就是他善于演講，那充滿激情的演講讓女孩子如癡如醉。

　　與一般年輕職業經理人精干的板寸發型不一樣的是，曾文興的頭發有點長，顯得飄逸，但是與他儒雅的氣質很協調。明基企業文化的愿景就是：傳達資訊生活的真善美。這無疑在日常生活中也對員工起著潛移默化的影響。

　　創業的團隊最有激情

　　曾文興真正面向市場從事eHR也就3年多的時間，但是，他現在已經是2004年中國eHR領域富有影響力的十人之一，也是明基逐鹿管理發展中心人力資源領域的資深講師。

　　“這就是明基文化的魅力所在，只要你有能力，在任何領域明基都可以給你提供成長的機會。” 1994年，曾文興從臺灣大學研究生畢業。1995年，因為論文研究的關系，闖進了明基，做明基內部信息化。在明基臺灣總部鍛煉了兩年以后，曾文興開始過上“外派生活”。1997年被外派到墨西哥開拓市場，也就是從那時開始，曾文興的角色轉向了管理者。1998年又被選派到美國硅谷。2000年重新回到臺灣總部，在明基內部改行做上了網絡。2001年11月被派到祖國大陸，任明基逐鹿軟件管理增值創建事業總部總監，負責大陸市場空間廣闊的eHR領域。在大陸3年的時間里，曾文興已經主導了幾十個大型eHR項目。

　　曾文興是個“跑在外面的人”。他基本上2、3年就換一個工作領域，這樣的工作安排，曾文興認為對自己的職業生涯拓展很有幫助。現在，他一年中有一半的時間交給了差旅生活。

　　好的企業文化對員工的影響是巨大的。曾文興對明基的企業文化有很強的認同感，他在明基的職業曲線與明基為員工設計的職業曲線基本是一致的。先是熟悉業務，培養自己的技術專業，之后就是鍛煉自己管理團隊的能力，再往后就是培養自己的經營能力了。在談到在明基的工作時，曾文興喜歡用“創業”這個詞。在明基這個要求員工有創意和創業精神的企業文化氛圍里，曾文興能夠得以體驗過從零開始的創業過程，積累了帶領自己的團隊走過風尖浪口的豐富經驗。但是他口中的“創業”并不僅僅局限在這種從無到有的狹義概念。明基文化里宣揚的創業是企業在成長期和成熟期都要講創業，只有創業的團隊才會有激情。

　　將eHR改寫成“醫HR”

　　“企業如果再不上eHR，那HR就很危險，需要加以癥治，那樣eHR就要變成‘醫HR’。”這是曾文興在“eHR在中國 2004年峰會”上的論調。當時，全場一片嘩然。在2003年的峰會上，曾文興將eHR的e注釋為“Efficiency(效率)”。僅僅一年時間，e在曾文興眼中從“效率”轉變成“醫”，曾文興并不認為自己是在嘩眾取寵。

　　目前，在祖國大陸，一些經濟實力較強的大型企業在經歷了重組改革以后，人力資源管理的重要性也開始被提到了空前的高度，希望能通過引進一套優秀的HR軟件來提升管理。這無形中為人力資源管理軟件的發展創造了巨大的市場空間。HR廠商越來越多，用戶的選擇面也更加寬廣。但是成功率并不高。曾文興認為，這與祖國大陸企業的形態復雜有很大的關系。

　　eHR要實施成功，網絡的暢通、基礎的夯實、流程的規范是不可缺少的條件。但是，目前大陸的企業還很難達到這些條件。我國目前正處在由傳統人事管理向人力資源管理過渡的轉型時期，人力資源管理從思想到行動都發生著巨大的變化，“薪點工資制”、“崗變薪變”工資、360度考核、KPI考核等處于摸索中的人力資源管理隨時都在發生變革，這對人力資源管理軟件廠商提出了巨大的挑戰。而 HR軟件雖經幾年的發展，仍處在“群雄逐鹿”時代，不同廠商的產品適用的客戶群是不一樣的，很少有廠商提供的產品能夠適應不同性質、不同規模企業的所有需求。因此，這就導致了在每年的eHR高峰會上，很多HR軟件公司每年講的內容都是一樣的，沒有進步，但是對一些參會者來說卻仍是新內容。這反映了eHR市場并沒有進步，還停留在幾年前的市場階段。

　　針對這一現象，曾文興力求做到自己每年演講的內容不一樣，保證自己的演講內容既能挖掘新的客戶群，同時還兼顧原有客戶群，為老客戶注入新理念。參加這種高峰論壇的PPT，曾文興都是根據自己事先了解到的參會人員的信息，自己親手制作的。曾文興自稱，不管手頭有多少工作等著要做，PPT絕不敢馬虎。

　　在2003年，有業內知名人士放言，eHR實施失敗率高達80%。曾文興認為，今年第四季度到明年應該是eHR最好的發展時機。

　　“管理”與“領導”的差別

　　企業的競爭力最根本還是體現在人才的競爭力上，因此明基在1995年就開始實施人力資源的信息化。曾文興是明基內部人力資源信息化實施者之一，這使得他必須去了解一些與人力資源相關的東西。1997年曾文興從事管理工作以后，從培訓、薪水架構等都需要親自參與其中。這對他以后從事eHR有著重要的意義，也為他管理不同地域文化的員工積累了經驗。

　　多年的外派經驗培養了曾文興的適應能力，讓他清楚地知道在什么樣的環境里應該扮演什么樣的角色。與熱情洋溢、奔放的墨西哥人打過交道以后，美國人的專業和紀律性強給他留下了深刻的印象。臺灣與大陸的文化雖然同宗同根，但還是存在著一定的差異，特別是在管理理念上。

　　2001年，曾文興剛從臺灣到大陸的時候，一要好同事對他說過這樣一句話：“你在大陸不僅是做管理，你還要做領導，管理跟領導有著層次上的差異。”曾文興記住了這句話，并一直在思考管理和領導到底有些什么差異。曾文興笑言自己終于明白了：管理理性的色彩更濃一些，而領導是在管理之外，帶著強烈的感性色彩。一個管理者在臺灣可以將人管理好，但是并不代表該管理者在大陸能將人領導好。在大陸，管理者不僅要做好自己的管理工作，還要讓手下的員工感覺到，跟著自己的領導有前途。

　　背負著這樣的“領導壓力”，平時，曾文興不僅在業績上要求出色，更注重培養自己的領導能力。曾文興的努力得到了員工的認可。王清杰——明基逐鹿軟件(蘇州)有限公司的高級顧問，在2004年寫給曾文興的新年賀辭是這樣的：“您是我進入這個市場以來，最好的榜樣，是我的學習目標。”明基逐鹿的員工對曾文興的評價都使用了“魅力”這樣一個詞。在員工眼中，曾文興是一個好領導。顯然，這正是曾文興希望得到的評價。

　　集團化高效能團隊建設

　  《TEAM》:明基提出過集團化高效能團隊這一概念，什么樣的團隊才能算得上是集團化高效能團隊？

　　曾文興:集團化高效能團隊是我們根據明基的發展總結出來的，明基就是一個高效能的團隊。集團化高效能團隊的建立有一些衡量的指標:目標一致、價值一致、溝通順暢、功能專業差異互補、共擔風險共享成就。具體來說就是，個人對效績的貢獻度和目標組織要求一致;績效評估必須源自于從上而下的目標引導，從企業開始分解，瀑布式的目標分解與意見溝通;團隊成員必須具備相應的專業知識與能力;必須通過HR制度的建立形成對員工的激勵與獎勵；組織承諾;公司不但使用員工，而且幫助員工發展;共同分享成果。這必將對企業人力資本的管理帶來挑戰，企業人力資源的角色也會發生轉變。

　　《TEAM》:在高效能團隊里，企業人力資源角色將發生轉變，這是一種什么樣的轉變？

　　曾文興:一般人力資源部門跟企業的營運是脫節的，只是在做行政的事情。在高效能團隊里，人力資源部門要從傳統的行政總務部門轉為戰略部門，幫助企業進行流程改造，進行變革，工作的重心轉移到構建企業的競爭力上。戰略性人力資源部門是要跟企業的營運聯系在一起的。目前在明基，人事部門做行政事情的人并不多，更多的人是在做培訓，在做員工關系，在做企業文化，在打造更加出色的團隊。