文 / 劉 戈

　　賣洗發水和洗衣粉出身的寶潔公司，之所以成為眾多大學生擇業時的首選，不是因為寶潔一個半世紀的悠久歷史；也不是因為寶潔是世界上最大的日用消費品公司之一；更不是因為寶潔的工資待遇更高——而是因為只要在寶潔公司干過幾年的人，就會成為人才市場的搶手貨，就會有各種高職高薪的工作等著你去挑。

　　寶潔似乎永遠在給別人培養人才，做著看似賠本的買賣，但卻樂此不疲。

　　在《對話》現場，主持人陳偉鴻拿出一張寶潔公司CEO雷富禮和幾位中國同事的照片向他提問：你知道這張照片中的幾位現在在哪里嗎？這個問題難住了雷富禮，他向臺下的寶潔大中華區總裁李佳怡求助。李佳怡告訴他，照片中有好幾個人已經去了其他的公司，比如：李寧、萬科、可口可樂，甚至還有競爭對手的。

　　雷富禮笑了，顯然，接下來的問題對他不會構成挑戰。這個問題是寶潔的CEO經常會被問到的問題——他們究竟為什么離開？

　　雷富禮回答道：今天在全球有超過100個大公司的CEO出自寶潔，現在聯合利華的新任CEO，也來自寶潔，他曾經為寶潔服務20年之久。我們培訓了這么多高管，最后都到別的地方去。這可能是一個不好的事實，你可以得出一個壞的結論——最后他們都逃走了。但是你也可以得到另外一個好的結論，就是寶潔可以培訓出這些企業領袖，他們有更大野心所以可以去其他企業擔任更重要的職務，我相信后面的這個結論。

　　培養領導力的秘訣

　　雷富禮沒有來得及舉出一些更有名頭的名字：John Pepper, 迪斯尼董事會主席；W.James McNerney.Jr, 波音公司董事會主席、總裁兼CEO；Steven Ballmer, 微軟公司總裁兼CEO，這些企業界響當當的人物都有在寶潔常年服務的經歷。看上去，在寶潔公司工作過的人，可以領導任何行業的任何公司。

　　寶潔是如何做到的？

　　在2007年10月寶潔170周年慶典上，一份被提升到公司戰略層面的《全球可持續發展報告》揭示了這個秘密。在這份將“可持續發展”寫入公司宗旨、價值、原則的報告中，“寶潔人”再次被強調為與“消費者”、“寶潔品牌”并列為公司核心價值觀的三大基石之一。優秀的人才成就優秀的企業，“以人為本”始終被寶潔放到最重要的位置。事實上，也正是這條最令寶潔人自豪的、170年未曾改變的價值觀成就了寶潔的基業長青。選用最優秀的人才，為他們提供最獨一無二的成長環境和條件是寶潔的制勝法寶。

　　作為寶潔培養人才發展的密碼之一，“內部提升制度”是寶潔用人制度的核心。1837年到1867年的30年時間里，寶潔花費了大量的時間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是：關鍵在于使員工對企業產生較強的歸屬感，使員工的價值觀與企業的價值相吻合。而內部選拔制度非常有利于實現這兩個目標，除了極個別特殊崗位，寶潔用人只從應屆大學生中招聘。如今，當其他企業把內部選拔作為企業用人方式的一個自然選擇時。在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。

　　好福利帶來好工作

　　幾年前，本人曾經參觀過寶潔設在廣州的中國總部。除了良好的辦公條件，印象最深的是不管是各品牌事業部的高級經理還是剛畢業的大學生，都在開放式的大辦公區擁有同樣大的辦公桌，沒有長幼尊卑之分，這種外化的平等氛圍體現的是企業文化的精髓。這幾年寶潔又推出了一些新的措施，無不體現出“以人為本”。

　　比如：“在家辦公”新政——員工每周可選擇一天在家辦公。這項人性化辦公新政的推出不僅充分考慮了員工生活與工作的有效協調，更實質性地改善了員工的生活質量。從2007年3月到8月，寶潔在全公司范圍內開展了“在家工作”的試點工作。北京、廣州兩地的75名雇員參加了這次“實驗”。結果100%的員工表示：“在家工作”政策使得生活和工作兩者更為平衡；100%的員工表示：這一天在家工作并沒有影響到他們跟團隊保持合作；100%的員工表示：他們的生產力提高了；100%的員工說：他們的個人生活更美好。

　　比如：彈性的工作時間——員工可以根據自己的工作計劃進行合理的工作時間安排，只要保證早上十點和下午四點之間的核心工作時間，其他時間員工可以彈性安排。

　　在寶潔還有一個廣為雇員們喜愛的“個人離開”的假期。凡在公司工作超過一年以上的職員，可以因個人的任何理由，比如：興趣愛好、身心放松、陪伴父母等，每三年要求一個月，或者每七年要求三個月“個人離開”。

　　寶潔很少采用試用期的方法，認為公司與員工相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了科學的培訓制度以外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態。寶潔堅信：早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。

　　這些措施深得大學生的喜愛，所以寶潔總是能夠招到他們最想要的人才，而寶潔一整套的人才培養機制讓每一個寶潔人都成為市場上的搶手貨。這樣一個良性循環，使寶潔永遠不缺人才，寶潔也樂于讓那些暫時沒有晉升空間的員工另謀高就，而不擔心出現人才的短缺。寶潔的故事告訴我們：千里馬不一定是伯樂相出來的，也不一定是在競爭中賽出來的，靠機制培養才是解決人才問題的根本之道，有了這樣的批量生產能力，員工的另謀高就只能讓組織氛圍更加融洽，而不必擔心成為別人的黃埔軍校。 

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