后傳：安踏：可持續速度

　　后發而超越，關鍵是“學”得精，“學”得快，

　　最后走向自主創新。而一切，為的是企業快速滿足市場的可持續性。

　　­­­文 / 特約記者 胡 山

　　與金融危機引致的中國制造行業“哀鴻遍野”相比，安踏公司3月2日最新公布的2008年度公司財報可謂“炙手可熱”：在財務表現方面，營業額突破人民幣46.3億元，增長約為55%；全年純利為8.95億元人民幣，暴漲66.38%。而國內第一體育用品品牌李寧2008年全年凈利潤也僅為7.21億元；同時，在店鋪擴張方面，安踏專賣店凈增加951家，達5667家，發展速度同樣驚人！

　　值得關注的不只是業績，還在于安踏曾經被視為一個典型的模仿者：從模仿李寧，到模仿耐克和阿迪達斯。從安踏成長軌跡中，我們也確能看出些許先行品牌的痕跡。但是現在，面對先行前輩，安踏以驚人的速度實現了超越。

　　那么，是什么因素讓這樣一個曾經的二線品牌，在日漸蕭條的經濟環境下“逆風飛揚”？是什么因素讓安踏從晉江運動品牌群落中脫穎而出？而核心是，是什么因素成就了“安踏速度”？

　　答案是：不拘于產品復制，而基于品牌宣傳、渠道網絡等高層面的模仿升級，以及依托技術投入實現在高速中轉型的商業模式。

　　品牌突圍：速度成就規模

　　“中國制造業這么多年沒有形成競爭優勢，主要是因為沒有形成富有影響力的品牌，沒有形成富有影響力的品牌地位。很多企業在低層次拼成本。”安踏公司副總裁張濤在接受《中外管理》采訪時說，“安踏這么多年的努力，就在于積累一種品牌溢價能力。”

　　和眾多為跨國公司代工運動鞋的晉江鞋企一樣，1990年代初期，成立沒多久的安踏也承擔了很多外貿訂單業務。其與眾不同之處在于，安踏在承接海外訂單的同時，還密切關注國內市場，并同時運作“安踏”品牌。1994年，安踏公司正式將“安踏”作為商標注冊，并放棄代工業務，集中力量推廣“安踏”品牌。

　　到1999年，安踏高價聘請了當時正紅的乒乓球國手孔令輝作為其形象代言，推出了“我選擇、我喜歡”的口號。也正是這一點，引起了外界對于安踏策略的猜測與想象。因為在1999年早些時候，李寧已推出了“我運動、我存在”的口號，聘請瞿穎作為其形象代言人。聘請孔令輝代言，讓安踏在晉江的蕓蕓眾生中迅速贏得了很高的知名度。安踏也因此被認為是一個非常成功的模仿者，不僅市場銷售額在逼近李寧，而且市場銷售量從2001年躍居全國第一。

　　然而，安踏似乎沒有滿足于此。

　　事實上，到2005年，當安踏公司推出全新品牌口號：永不止步(KeepliMoving)，安踏開始將注意力轉向國際，“圖謀”阿迪達斯和耐克。在聘請原耐克中國的廣告代理公司智威湯遜之后，安踏加大了廣告投放的力度，迅速推出了一系列具有國際級水準的電視廣告，努力提升自身的品牌形象。2006年，安踏的廣告及宣傳費用占營業額比達到8.3%，而籠罩在北京奧運會熱潮中的2007年和2008年，其廣告及宣傳費用的比重，分別上升為12.4%和13.8%。

　　“許多中國本土運動產品企業的發展歷程，包括了幾個典型階段：代工，做純產品制造，然后開始產品大量批發，而不是注重品牌的打造，再到后來大家都開始意識到品牌的重要性，開始去做品牌。”張濤對《中外管理》表示，“但安踏并不是這樣。首先我們意識到品牌運作對于體育用品企業的重要性，在意識到這個重要性之后，我們率先做了大膽嘗試，全面實施品牌戰略，從品牌啟動階段迅速進入品牌運營階段。”

　　但品牌絕不僅僅是廣告投放，不論是模仿還是創新。做品牌是一個系統工程。對于體育運動服飾用品市場而言，比拼的除了品牌定位，就是銷售網絡。

　　和其他知名體育品牌的渠道成長路徑類似，安踏的渠道建設也大致經歷幾個階段：從1994年開始品牌運作起，安踏花了近八年時間著手在全國范圍內的渠道布局。到2001年銷量首次超越李寧后，安踏又進一步重新規劃、升級銷售網絡體系，對整個銷售體系進行了全面完善。從流通批發、專柜迅速轉為代理商和專賣店經營，且以分級經營的加盟模式進行合作，進行新一輪銷售體系革新。隨后2003年至2006年，安踏又用了三年時間基本上完成了從代理到自營的網絡體系構建，尤其在二、三級城市擁有極高的覆蓋率。而在市場控制力方面，安踏采取獨立分銷商策略，共分為六個大區，在全國各地設立分銷商，由分銷商自行或委聘第三方零售運營商，管理分布于全國各地的安踏零售店網絡。

　　根據李寧公司最新公布的2008年年報：李寧牌零售店鋪已達6245家。而安踏專賣店在當年度也達5667家，基本逼近李寧。

　　速度續動力：技術重投

　　可持續速度的一個重要保障，就是技術研發方面的支持。品牌形象的提升，也依賴于技術后盾。安踏的研發費用占銷售百分比，2005年為0.2%，2006年為0.5%，到2007年，迅速上升為2.5%，而到2008年，這一數字已上升到3%。正是不斷增加技術研發投入，確保了安踏強勁的發展勢頭，在市場上推出產品的速度之快，令人吃驚：僅2008年，安踏共推出超過2200款新鞋、2500款服裝及2000款配件。

　　“我們從整個產品開發上面是非常重視技術開發的，這里面包括運動科技的研究。2005年，我們建立安踏運動科學實驗室，設備投資2000萬元，其中一些關鍵性的設備，比如說抗壓力、耐壓力的設備，在國際上也是一流的。我們的許多試驗，比如說易折實驗、磨損性實驗，以及疲勞實驗等，全是在這些設備上進行的。”張濤對《中外管理》說，“到目前為止，國家關于運動科學的，比如說運動服裝、運動鞋品、運動用品配件的標準，有1/3是出自我們運動科學實驗室。而這個試驗室，也已經為安踏貢獻超過40項國家級專利。”

　　另外，除了購置一流設備之外，為提升研發能力，安踏公司與北京體育大學、中國皮革和制鞋工業研究院進行合作研究項目，又與西方眾多國際設計機構合作。在產品功能與外觀設計方面，以北京為核心，在北京、廣州和廈門三地，安踏擁有三個大的研發設計中心，研發團隊已過百人，這在行業內是非常可觀的。張濤認為：不斷追加的研發投入有利于安踏提高品牌形象，強化品牌的科技含量。

　　“最早的時候，安踏是一個制造商，到后來我們自己開始做渠道，到后來我們自己做品牌，實際上安踏已經由一個原來的簡單制造驅動、成本驅動的企業，轉化為現在這樣一個品牌驅動的企業。”張濤說，“在這個品牌驅動的過程之中，很重要的因素之一，就是技術驅動。因為如果沒有運動科技的支撐，很多品牌的內涵就沒法得到體現。”

　　很大程度上，是自主技術創新，為“安踏速度”提供了源源不斷的驅動能量。

　　快速反應：基于制造的“輕資產”

　　品牌提升的結果是更高的溢價。在強勢品牌影響力之下，企業的供應鏈得以進一步改善和優化，資源向優勢企業集中的“馬太效應”愈加明顯。部分生產工序可以交由外部企業進行，出現“分包安排”的方式。進而，外包生產(OEM/ODM)也順理成章：部分產品生產環節的全部工序，甚至設計環節，都交由外部企業代工。這種運作模式，不光是在IT領域。體育運動用品行業著名的“輕資產運營”模式，與此異曲同工。

　　“輕資產運營”模式由耐克創始人非爾·奈特在1980年代率先推出。這種模式將產品制造和零售分銷業務外包， 自身則集中于設計開發和市場推廣等業務，市場推廣主要采用產品明星代言和廣告的方式。

　　隨著1980年代全球制造業向發展中國家轉移，耐克等著名品牌的生產進一步被外包到韓國、中國臺灣、中國內地和印度，直至后來擴展到東南亞地區。耐克自身集中于設計開發和品牌推廣，而將生產環節交由其他廠商代工，將財務資源集中在產業鏈中最能夠拉動銷售、帶來效益的環節，從而獲得較高的投資回報率。“輕資產運營” 模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入， 以此提高資本回報率。不久，這一模式即成為全球體育用品產業的主流商業模式。制造起家的安踏，也引入了“輕資產運營”的一些長處，并保留了在制造領域所積累的優勢，建立其獨特的局部“輕資產運營”戰略。關于保留部分制造能力，安踏董事局主席丁世忠做了精辟的解釋。他認為：制造是安踏的優勢，也是安踏大眾化定位的重要前提。“目前中國的制造優勢十分明顯，全球80%的體育用品都在中國制造。我們現在能快速發展，核心問題就是我們擁有快速的業務模式。”丁世忠說，“供應鏈是企業有效運轉的基礎保證，對于消費品公司尤為重要。公司自有生產、扁平化的下游批發商管理，都有助于供應鏈管理更加有效。”

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