股權51% 收購方 百思買

　　被購方 五星電器 收購時間：2006.6 金額：1.8億美元

　　[案例四]

　　汪建國：我最擔心“全盤百思買”

　　合資后，百思買更多地扮演了一個戰略投資者

　　2006年5月，在決定向百思買(Bestbuy)出讓51%的股權之前，五星電器總裁汪建國專門拜訪了很多合資企業的老總，“因為中國的很多合資企業是失敗的，我要吸取一些教訓。他們告訴我，合資企業的外方往往過于強勢，把很多他們認為正確的事情和做法一味灌輸進來，結果最后雙方都失敗了。”

　　“所以我一直小心翼翼。”在談判的時候，汪建國特意把“自主權”作為一個前提條件。

　　百思買的中國策略是兩條腿并行，一條腿是五星電器，另一條腿則是百思買自己的門店，“這種雙品牌運作方式，必須要盡快解決好彼此定位的差別，免得左右手打架。”合資后，五星仍然保留原班管理團隊，而百思買則更多地扮演了一個戰略投資者。

　　“這樣我的使命就是如何把百思買的好的東西轉化到五星來，從而建立雙方的差異化定位。”合資之后，五星特別組建了PMI研究小組，專門負責有選擇性地引進百思買的技術和理念。在這個過程中，取舍的標準是什么呢？為此，百思買聘請了一家加拿大咨詢公司，在經過幾個月的調研分析之后，雙方認為關鍵在于服務人群的劃分，五星關注新興白領和年輕小康，百思買則瞄準社會新人和精英白領。

　　“兩個企業有相通之處，又要形成各自不同的競爭優勢。”在加拿大市場，百思買與其收購的Future Shop同樣實施雙品牌策略，占據了34%的市場份額。他們的經驗是：面向消費者的部門和部分面向內部員工的部門完全分開，但在物流、信息等后臺系統上盡量實現共享。

　　在國內，百思買起初也提出了類似思路，想著手整合五星各地分散的倉庫。為此汪建國向百思買方面反復解釋，按區域劃分的倉庫設計是與上游供應商的配送體系相匹配的，每個廠家都會在各區域將產品直接配送到對應的倉庫，甚至直接送到賣場。“如果不充分利用廠家現有的配送體系，單獨集中規劃自身的物流樞紐，反而是一種資源浪費。”

　　“所以在很多方面，我們都要根據中國的具體情況來定，而不是一味地 套用美國或者加拿大的經驗。”汪建國強調，“五星電器，絕對不是百思買在中國的翻版。”

　　當2006年6月份百思買1.8億美元的收購資金正式到位，很多人都猜測五星會憑借資本優勢在店面擴張上有大的舉動。可一年多以來，五星新開張的門店只有二十幾家。相反地，還主動關閉了南京、安徽、山東等地的一些贏利能力較低的店面。

　　汪建國的解釋是，“我們更關心如何提升門店經營質量，而非利用投資盲目擴大規模。”從去年的贏利情況來看，五星的總利潤額增長40%以上，其中老店的增長接近30%，這在行業內是比較少見的。合資前后五星的變化得到了上游一些家電企業的贊賞，志高空調董事長李興浩評價說：“五星的單店質量的確比過去有所提升，我們在為數不多的店面資源投入下，獲得了很好的銷售回報，這樣的合作很有效。”

　　在合資之初，百思買對五星提出建議：要想改變贏利模式，不是簡單改變商品陳列就能實現的，要做專業的顧客分析研究，并制定相對應的目標和舉措。

　　對于百思買提出的請專業公司做調研，汪建國起初并不以為然。后來，百思買自己花了一千多萬，請來英國著名的顧客咨詢公司Dunnhumby公司以及市場調研公司IPSOS，在五星電器覆蓋的七個省份、數十個城市展開了大規模的市場調研。

　　當第一階段的研究報告擺在桌上的時候，汪建國心里五味雜陳。“我做商業20多年了，卻從來沒有去認真做過分析研究。企業需要科學而規范地經營，有的放矢心里才更有數。”

　　針對調研發現的問題，五星開始大力推行“家電顧問”的模式，他們根據顧客提出的預算、家居裝修風格、側重的功能需求等，給出相應的方案。五星電器南通賣場店長嚴莉對家電顧問的模式很有感觸：“在我們賣場，一個柜組的平均銷售占比是20%，但是8個家電顧問的銷售占比就達到30%-35%，團購時達到40%以上。而且件均價遠高出賣場平均水平，在搭售及關聯商品銷售上能力非常強……”

　　這些只是百思買改造五星的“冰山一角”。類似“顧客細分”這樣的項目，目前還有20多個正在進行之中。