策劃/本刊記者王纓 焦晶

　　一家地道的中國民營企業，卻以生產西式產品而成為全球著名的“中國制造”；并因在單項品類上依靠OEM產能在全球占有極高的市場份額，而成為“中國制造”崛起的典范；同時，又因矢志充當殘酷的“價格殺手”，而成為業內和學界持續爭論的焦點。

　　它就是格蘭仕，也只能是格蘭仕。

　　格蘭仕的揚名，離不開“鐵嘴”俞堯昌。這位在效力格蘭仕11年后有一天突然離開的常務副總裁，卻又在一年多以后再次恢復了“聲帶”。這戲劇性的一沉一浮，帶出了這家“典型性”中國制造企業的一段典型性經歷：博命、成功、擴張與復制，隨后驀然見頂，進而轉入調整、反思、再調整的螺旋反復——而后半程，或許用股市中的“盤整”描述更為貼近。

　　盤整，意味著徘徊波動，也意味著在市場中尋求新的支撐。

　　事實上，格蘭仕的變革總動員早在2002年開始的“德叔萬里行”中就已經拉開了序幕。從2002年7月到2003年9月，老梁總梁慶德帶著公司里的“新一代”，用了15個月的時間，跑遍了國內30多個省市近百座城市和數千個商家及終端。

　　5年過去，格蘭仕的變革與調整不斷反復，不曾有停歇，俞堯昌的離去與復出或許就是這一曲折的象征。而作為中國制造的典型，格蘭仕的代表意義絕不僅限于以低成本擴張規模、低價格擴張市場這一靜態模式，更在于它最近幾年對變革提升持續探索的動態過程。這種變革與調整正因為之前沒有范例，也不同于業內的海爾、美的，因而表現出了強烈的獨家“探索”色彩。

　　格蘭仕的盤整，投射出了眾多中國制造業企業的現狀。我們相信：格蘭仕和“中國制造”，都在為下一次的上揚做準備。

　　“各位朋友們，久違了！”

　　——2007年9月27日，俞堯昌突然重現江湖。

　　當“中國制造”因“玩具事件”而再次成為熱門話題時，在《華夏時報》“中國制造信任危機”戰略研討峰會上，俞堯昌再次以廣東格蘭仕集團副總裁的身份高調出場，振臂陳詞：格蘭仕將站出來回應某些西方國家對“中國制造”不加分辨的全盤詆毀！

　　此時距離其淡出公眾視野，已近一年半。

　　現年51歲的俞堯昌可謂格蘭仕宿將。早在1995年，他便以企劃部經理之職與格蘭仕結緣，此后成為格蘭仕的著名鐵嘴，因其一向力主價格戰，更有“價格屠夫”之稱。但正是這位已成格蘭仕代言人的角色，在2006年春天突然以“休長假”的方式淡出。這頗易引人聯想：那時，格蘭仕的種種變革之舉正在加速推進。而在一年多后的2007年9月9日，在央視《對話》欄目里，格蘭仕也似在向世人宣布：一個“價格屠宰”的時代結束了。

　　然而，俞堯昌正是在此番表態的十幾天后驀然現身，令人錯愕，也令人聯想。

　　如今“代言人”又會怎樣表述格蘭仕“中國造”的戰略思維？他的一走一回，與格蘭仕的戰略調整有著怎樣的關聯？作為中國制造業最為典型的代表企業，格蘭仕在勾畫未來圖譜中，經歷了怎樣的探索過程？

　　俞堯昌“歸去來”之謎

　　初冬的細滘河，波瀾不驚。河畔的格蘭仕集團，依然是一派繁忙的景象。

　　這一切，俞堯昌很熟悉。他很熟悉的還有自己的工作，盡管細看他的名片，比“休假”前的“副總裁”多出“常務”二字，但在被問及是否“擔子更重了”時，他一再解釋：“工作沒變，工作沒變�！�

　　一年多前離開格蘭仕，俞堯昌的公開說法是因為要回去處理上海房子的問題，并表示在離開期間繼續充任格蘭仕的顧問。

　　但，離開的更真實原因究竟是什么？

　　“當時，對公司的推進策略，有的方面我的確是有意見的。現在看來，當然不一定很對�！庇釋Α吨型夤芾怼诽钩�。

　　讓俞堯昌“有意見”的，是格蘭仕的用人策略調整。

　　對此，國際人力資本網總裁景素奇對《中外管理》分析說：“企業要做突破或業務轉型，原來的整體團隊大多會不合適。若靠自己培養很慢。此時，最大的突破來自老板�！�

　　事實上，格蘭仕的用人策略調整，正是來自于梁慶德、梁昭賢父子的“自我突破”。

　　不得不承認，盡管是中國最傳統的家族企業，但格蘭仕的兩代掌門人都有著頗為廣闊的視野和心胸。俞證實，董事長老梁總很早就意識到了接班人問題的嚴重性，曾在上層開會時反復強調：“組織系統的問題現在要去摸索了。”而小梁總對此方面的投入更堪稱“在所不惜”。與其父打江山時不同，梁昭賢更善于啟用國際化人才。在“小梁總”時代，一大批新鮮血液充實到格蘭仕中來：曾在三星任職的韓國人出任格蘭仕首席技術官；原家樂福中國采購總監韓偉出任格蘭仕集團執行董事、生活電器公司總經理；有麥德龍從業背景的陸驥烈則任微波爐銷售公司總經理。

　　而在格蘭仕寄予厚望的空調項目上，據說梁昭賢更是不惜代價。“充分放權，核心層的每個人都給買了一輛寶馬” 。

　　為強調對人才的重視，格蘭仕旗幟鮮明地提出：“人才是企業的惟一資本”，幾年的不懈嘗試確有效果，新人們帶來了成熟的營運管理機制和手段，讓梁昭賢看到了企業新的競爭力。

　　但梁昭賢的殷切期望，在向現實的轉換中并非一路坦途。

　　“那時說我們不專業，老的全部靠邊站。新人進來后，可都是拍胸脯的。但格蘭仕是務實的文化，企業是要用結果說話的，就是這么折騰了好幾撥人�！庇釄虿�說。

　　的確，曾擔任格力空調湖北銷售公司總經理的郎青，在空降格蘭仕不足半年之后離職。先后離職的還包括龔志安、呂海軍、錢爭鳴、朱開云等多名中高層人員。頻繁的人員動蕩既產生了消耗，也使一些老人感到傷心。

　　但經歷此次“走”與“回”，俞堯昌也逐漸理解了老板的良苦用心�！白罱�我去了國美，他們也在啟用新人，但是看看不行，現在老的又回來了。企業就是這么來回折騰。為什么？為了企業的未來。職業經理人往往看到的是眼前，而企業家看到的是未來”。

　　現在，俞堯昌已是公司四個常務副總之一，除了仍擔任企業新聞發言人之外，還承擔組織建設、內部整合工作。格外需要強調的是，復出之后，他在培養接班人方面的任務也更明確：找到和培養出替代自己的人。

　　當一家運作純熟的企業在商業空間中尋求突破與轉型時，光靠老板個人的魄力顯然已遠遠不夠。當企業進入到系統競爭的時代，解決組織的系統競爭力問題便迫在眉睫。

　　變革之始

　　事實上，一切都源于格蘭仕戰略的調整。

　　眾所周知，格蘭仕起步于羽絨加工，后果斷轉型并專注于微波爐，由為國外企業做OEM開始，逐漸發展為全球品牌，并通過規模優勢將價格壓低，把微波爐做強、做大、做專、做深、做精、做絕。

　　“格蘭仕是個非常有意思的例子，他們在單一的產品領域做代工的角色，卻做出了自己的品牌�！辈ㄊ款D咨詢公司大中華區主席麥維德對《中外管理》評論說。

　　但在如日中天之際，2000年9月20日，格蘭仕卻正式宣布進軍空調，同時進入小家電行業。彼時，格蘭仕的微波爐產業已極具規模，產銷量達1200萬臺，占據了國內全部市場份額的74.1%。

　　此后格蘭仕的一系列調整都由此發端。

　　跨入空調行業開辟“第二戰場”，堪稱梁昭賢走上總裁位置正式操盤的開始。此前，他已經在格蘭仕“鍛煉”了8年。

　　從當時的情況看，這一戰略調整有著相當充分的事實依據：無論從企業可持續戰略考慮還是單一產品的邊際效益考慮，抱定一個產品都是有風險的；而當時的空調領域還處于諸侯混戰狀態，并沒有形成龍頭壟斷勢力；從市場需求上看，空調每個房間幾乎都需要，而微波爐的需求量，則只能以戶計。

　　而且，格蘭仕在微波爐行業的發展已經為自己奠定了實力，是考慮再做其他專業化相關領域的恰當時機。但暫時還選擇面不寬，比如：汽車、手機、彩電，這些領域技術翻新速度太快，無法進行有效的技術嫁接。而當時，空調的壓縮機生產在中國已經不是難題。此外，微波爐的內膽是不銹鋼，空調室外機用的也是不銹鋼，為規模采購提供了便利。

　　更為吸引梁昭賢的，還有空調業遠高于微波爐的利潤率。

　　微波爐“老大”做空調，順理成章秉承了微波爐模式。格蘭仕殺入場內后，一年就將空調銷量推上27萬臺，2002年更是躋身空調外銷四強。用做微波爐的成功經驗做空調，格蘭仕立誓要再做一個世界第一，目標定位是5年達到500萬臺。而隨著2001年長虹、TCL等更多的資本進入，空調業隨即刮起了降價風。

　　2003年年底，自感產能不足的格蘭仕追加投資20億元，在臨近的中山買下了3000畝土地，開始建造全球最大的空調生產基地，把產能定到了1200萬臺。這次出手，對于產值剛過百億的格蘭仕來說，又是一次“搏命”。

　　“后價格戰”時代？

　　盡管在俞堯昌復出后，談到格蘭仕如今的價格策略時，仍強調薄利多銷。但口氣似乎緩和了許多。外界所能看到的是，與以往不同，格蘭仕的諸多產品，直接從高端起步，在追求規模的同時，也在追求利潤。

　　在今年下半年的廣交會上，格蘭仕展出了新推出的高端白電產品——對開門冰箱和紅酒柜，并透露還將于年底推出滾筒洗衣機，切入此前一直為外資品牌所壟斷的高端洗衣機市場。格蘭仕還專門成立了日用電器公司，向高端白電市場進軍。

　　依靠規模可以降低成本，但這種降低終歸是有極限的�！拔易龅�2200萬臺，世界第一時可以降低成本，但并不是我繼續做到5000萬臺、10000萬臺，成本就變成幾毛錢，這不現實�！备裉m仕企劃部部長申銀鳳說。

　　事實上，在梁慶德2002~2003年視察前線的“德叔萬里行”資料中，也可以看到這樣的記錄：

　　“商家在市場一線的競爭——打價格戰，已經影響到了制造廠商的利益�！�

　　“比如格蘭仕很多型號的微波爐，一臺才掙幾塊錢、十幾塊錢，制造廠家已經到了可以忍受的極限，一線商家也是叫苦不迭。”

　　“從1997年打到2000年，我們打的是什么仗？打的是黃金仗，是用人民幣堆起來打的，是血染的風采�，F在原材料成本已急劇上漲，而我們的材料成本已無可再降了�！�

　　就在這次考察中，老梁總提出了格蘭仕2004年的奮斗目標：以中、高檔機型為主；不僅要銷售數量，還要銷售質量；要為廠家和商家朋友創造共同的利益。

　　2006年，格蘭仕還提出了“百年品牌、世界品牌”的發展戰略�！案裉m仕集團要實現從制造優勢走向制造與創造優勢并舉、從市場全球化走向市場與品牌國際化并舉的發展道路�！庇釄虿�表示。具體做法是：在從傳統的OEM向ODM、OBM躍升的進程中實施多元化品牌戰略：通過與跨國品牌的授權合作擴大自有品牌影響，或者與當地大客戶成立合作品牌，并通過這些渠道實現自主品牌的浸透力。

　　如今，格蘭仕的空調生產線重頭在轉向生產附加值更高的光波空調�！艾F在空調廠家都有庫存，格蘭仕就要做最高端的產品，以中偏高的價格來占領市場�！庇釄虿�說。

　　即使是微波爐——據說曾經利潤低至一臺只賺五塊錢——現在，也改變了策略：“格蘭仕將逐漸減少中低端品牌微波爐的產量�！比缃褡呷胧袌霾浑y發現，格蘭仕微波爐已然與純粹的“低價”漸行漸遠。

　　而伴隨戰略的調整，必然需要新的商業模式。

　　事實上，格蘭仕內外早傳言企業會上市，或者尋求其他的途徑融資。俞堯昌對此進程不愿多談，但他明確表示：“格蘭仕未來的方向，一定會與資本結合�！币簿褪钦f，新模式要考慮利于企業整合上市。而因為產品線的增多，必然需要轉變微波爐單一產品時期的大生產、大流通模式。現在微波爐、空調、小家電產品各有不同的營銷手段和不同的市場定位，因此不可能再一鍋燉，要做出調整。而企業規模越來越大，總部統領鞭長莫及，必須將經營平臺盡可能前移，貼近終端。同時，又要考慮放權與監督同時到位。

　　在新商業模式的引導下，格蘭仕經過反反復復地試驗，現在，對組織架構和營銷體系的調整做出了這樣的安排：

　　1.按品類劃分，將微波爐、空調、小家電區隔開來，分別經營管理。這樣，將來無論哪一塊業務上市或者與資本合作，都能做好準備。但就是這樣一個動作，全集團3萬人都得動，這絕不是一件容易的事情。就拿空調組裝部來說，將一個車間的120人分成室外機、室內機兩部分，對員工的工作安排就耗費了上上下下不少的精力。

　　2.將過去集團的營銷中心撤銷，總部就不再像保姆似的事事都得做出安排，而下面各層級的銷售人員只是聽指令、要政策，完全是一種被動的經營狀態。新架構是在全國成立了52個全資、合資、控股子公司。而控股子公司將是未來的發展方向，這主要是與當地的經銷商、代理商以股份合作制的形式建立公司，將經營平臺前移，經營權力下放。同時，大家共享利益，共擔風險。

　　3.將渠道進一步滲透到三四級及農村市場，用“家電生活館”的服務模式觸向終端。企業希望通過這樣的方式能更好地貼近消費者。

　　此一時，彼一時？

　　但是，就在格蘭仕人為未來的美好藍圖執著摸索時，外界對其進軍空調卻似乎疑慮甚多。

　　因為進入2005年，當格蘭仕空調基地一期工程竣工時，曾經零散的空調市場已經逐漸展現出血拼潛力，產量大幅度增大，產業集中度也越來越高，渠道也從一線市場向二線，甚至三線、四線推進。人們的消費觀念也在從基礎型消費向品質型消費轉變，“價格戰”似乎有些不靈了。格力、美的、海爾三大品牌占據了國內空調業近50%的市場份額。LG、松下、三菱、三星等全球空調巨頭們，雖然占據市場份額不高，卻以高度的品牌信譽度把握住了高端消費群體。

　　而2003年以后，國內原材料成本急劇漲價；2004年，國家出口退稅率從17%降到13%；2005年，人民幣升值給出口型企業帶來壓力。所有這些空調行業所面臨的困難，新入行的格蘭仕都要承受。

　　進入2007年，無論什么類型的空調排行榜中，一線品牌陣營里都看不到格蘭仕，銷售前十名里往往還沒有格蘭仕。不過，在技術創新和海外銷售兩方面，格蘭仕則嶄露頭角。比如：光波空調，是格蘭仕近年的新產品亮點，它成為了國家奧林匹克體育中心的指定專用產品；空調外銷方面，格蘭仕2007年超過200萬臺，與格力并駕齊驅。

　　只是此一時非彼一時也，格蘭仕本想“速戰速決”拿下空調老大的排位，看來這已經成為了“南柯一夢”。俞堯昌說，這是由于格蘭仕的內部調整，使企業暫時放慢了腳步。

　　“現在他們進入了一個與原來完全不同的行業，生產另一個產品。這種擴張會面臨很多的挑戰�！辈ㄊ款D咨詢公司大中華區主席麥維德說，“這包括行業的挑戰，先入競爭者的挑戰，還有營銷網絡的挑戰�！�

　　中國電子商會秘書長陸刃波與其觀點頗為類似：“格蘭仕現在的企業規模還小，綜合實力還不夠，這包括后續的研發能力、營銷渠道的轉變和建設、空調的配送及售后服務能力等等。”在他看來，沒有這些成功的支撐點，要做到全球最大是很困難的。

　　“而與同城同行企業美的相比，格蘭仕也還欠缺優勢�！标懭胁ㄕf。2007年，格蘭仕做到了180億，美的營收則將近500億。而且美的早已上市，企業規模大，品牌強，產品品種多，盈利能力強，微波爐市場占有率僅遜于格蘭仕，空調則緊跟格力，有了一個更具回旋余地的企業生態。

　　盡管此一時，彼一時，在眾多非議中的格蘭仕仍表現出頑強的抗挫性與成長性。在波士頓公司最新《2008BCG100新全球挑戰者》報告中，有41家中國內地企業上榜，格蘭仕保持了以往的地位。

　　但這并沒有完全打消人們對格蘭仕的爭議。最深的根源或可歸結為企業文化——在格蘭仕幾年間的人才戰略中，只強調了對新人的引進，卻并未做到對老隊伍的調整。這或許與其“親情文化”大有關系。

　　在業界，格蘭仕賴以聞名的并不僅是制造能力，還有情感競爭力——這種獨特競爭力自“老梁總時代”便已扎根，并為格蘭仕人深以為傲。最著名的例證是1994年格蘭仕遭遇大洪水，企業停產，卻沒有一個人離開；而最新的佐證或許是俞堯昌復出的背后理由——在他“休長假”后，梁慶德親自到他家里去一起討論問題，動員他回歸。

　　但是，或許正因為這樣，在長達數年的反復改革中，格蘭仕的高層卻始終是穩定的。9位副總中，有7位都是元老級人物(主管審計的副總曾和平于2004年從廣東外貿局加盟，俞堯昌去年短暫離開)。他們相互之間稱呼親熱，很重義氣。格蘭仕的董事會里也沒有外部董事，而在格蘭仕的股權結構中，梁氏父子不占絕對控股，企業高層和業務骨干約90人擁有股份。他們固然都在物色和培養接班人，但改革至今還沒有在高層撕開口子。

　　當然，對此業界也存在爭議。經濟觀察家水皮就對《中外管理》表示：“格蘭仕這種元老主政策略，相對于大規模引入素昧平生的職業經理人，恰恰是在盤整時期企業必需的抉擇。格蘭仕的可貴，就在于它們文化中的這種‘苦熬精神’�！彼�皮甚至進一步認為格蘭仕已逐漸走出了盤整期。

　　目前從總體看，對于格蘭仕依然眾說紛紜，其盤整前景還不甚明朗。

　　但格蘭仕作為中國制造業的代表，對提升自我的渴望與不懈嘗試的努力，仍值得“中國制造”們關注，值得我們各界尊敬與祝福。霧中行走，是我們所有中國企業的共同狀態，也是我們共同的挑戰。

　　格蘭仕空調復制“低成本”，難！

　　文/ 劉巳洋 張沈偉 龔敏

　　空調產業的競爭對手實力強大，并且同樣擁有成本優勢，格蘭仕空調阻力很大。

　　成本優勢風光不在

　　首先，格蘭仕無法在短期內迅速擴大空調產能從而取得生產規模優勢。1?.?格蘭仕無法從國外空調廠家轉移生產線來擴大產能，必須自我投資建設。因為全球的空調產能已有80%集中在以格力、美的和海爾為主的中國廠家手中。而且其近年來微波爐和空調業務均出現虧損，難以支持數十億元規模的產能投資。2?.?2006年格蘭仕總體利潤僅為4億元。3?.?格蘭仕沒上市，難以從金融市場上獲得所需資金來支持大規模投資。

　　其次，競爭對手的改變讓格蘭仕無法獨享中國市場的“低成本”。2007年國內空調品牌已經占據86%的市場份額，外資品牌多數也在中國建立了生產基地。同時，相較于在空調業已有近20年歷史的格力、美的等，2000年才進入該行業的格蘭仕，在生產經驗和生產鏈上下游管理能力方面還相對落后。

　　再次，空調業務利潤空間的壓縮使格蘭仕無法通過降價策略來擴大銷量。近年來，內外部市場環境的變化使整個空調行業的成本上升，利潤下降。銅價已經從2004年的每噸2800美元上升到2007年9月的8000多美元。2007年中國空調行業的平均毛利率僅為16%左右，凈利潤率不超過5%。空調產品有限的利潤空間，使格蘭仕的低價格策略必然帶來虧損。事實上，2007年1到9月，格蘭仕空調是在虧損中實現出口第一。

　　空調“大餅”誘惑不在

　　首先，經過1999年以來多年的快速發展，中國空調市場增長在平穩中呈現下降趨勢。2005年和2006年，空調市場規模增幅不足10%。目前，北京、上海等一級城市的空調普及率超過70%，已經接近飽和。以鄉鎮為代表的三四級市場以及廣大農村市場，普及率也達到了20%，剩余部分由于受制于消費理念及能力、居室結構、售后服務等因素，短期內的需求難以大幅度增長。

　　其次，從2003年開始，中國空調市場，無論是品牌的關注度還是市場份額，格力、美的、海爾都牢牢把持了前三的位置，具有很強的市場領導能力。2007年上半年，這三巨頭的總體市場份額甚至超過了55%。而格蘭仕空調產品在技術、品牌形象、銷售渠道等方面與三大品牌相比都存在一定差距，很難大幅度提升銷量。而且，格蘭仕在微波爐產品上運用“低成本優勢”所取得的成功已經給消費者一種“格蘭仕是微波爐的代名詞”的印象。GFK的市場份額和銷量數據，格蘭仕并沒有被列入被調查范圍，也說明了格蘭仕空調目前市場影響力有限。

　　再有，格蘭仕空調的出口主要是采用OEM形式，并沒有自己的銷售網絡和品牌，利潤微薄。成本優勢又是格力、美的等競爭對手也具有的，其出口業務要想獲得大的提升也很困難。而銷售無法提高，使成本領先戰略無法實施。2005年格蘭仕的產能650萬臺，而2006年，格蘭仕空調全球產銷量僅380萬臺。

　　跨行業競爭力不在

　　空調的銷售渠道需要具備較強的售后服務能力，而這是格蘭仕既有的銷售渠道與售后服務體系所不具備的。新建龐大的維修和供應商網絡，對格蘭仕來說仍需時日。

　　另外，空調產品的需求存在著一定的波動性，“總成本領先戰略”難以承受從“原材料供給”和“需求”方面的沖擊。2004年，歐洲天氣酷熱，格蘭仕憑借其強大的國外分銷渠道，一舉登上出口額第一的位置，當年空調出口200萬臺，內銷58萬臺。但是到了2006年，格蘭仕空調的排名已經跌出空調市場的前十名。2005年，空調用鋼價格同比上升約50%，空調用塑料漲價約37%，銅價上漲約40%。由于格蘭仕的巨額投資，其空調產能已經出現嚴重的過剩狀況，資金負擔更加嚴重，無法實現微波爐產業的成本領先戰略循環。

　　(本文作者均為中國三星經濟研究院研究員，不代表本刊觀點)