中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 作者：張一君、張翼

　　本報(bào)(12月17日)B5、B6版刊登《格蘭仕“病相”》的案例式報(bào)道，引發(fā)廣泛的傳播與爭(zhēng)鳴，并在格蘭仕內(nèi)部引起反響。

　　11月20日，格蘭仕董事長(zhǎng)兼總裁梁慶德攜副總裁曾和平抵京，梁慶德授意曾和平接受本報(bào)獨(dú)家專訪，深夜時(shí)分，曾和平與本報(bào)記者面對(duì)面。

　　格蘭仕沒有走回頭路

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：今年9月，你以“空降兵”的“身份”做客央視《對(duì)話》節(jié)目，節(jié)目中你主動(dòng)談到了格蘭仕出口虧損、現(xiàn)金流管理等敏感問題。坊間傳聞梁慶德對(duì)你的表現(xiàn)很不滿意很不高興，所以才有了俞堯昌的緊急回歸。

　　曾和平：我對(duì)“空降兵”這個(gè)詞匯比較反感，我不是“空降兵”，我和格蘭仕的友誼是從上世紀(jì)80年代開始的。2004年7月，在梁慶德先生的邀請(qǐng)之下我到格蘭仕擔(dān)任副總裁兼新聞發(fā)言人的職務(wù)。有人說，格蘭仕是個(gè)燙手的“山芋”，我說格蘭仕不是天堂不是地獄而是戰(zhàn)場(chǎng)！

　　我在《對(duì)話》節(jié)目里的話被媒體曲解、放大了。首先，公眾認(rèn)為格蘭仕全面虧損，我的原話是格蘭仕出口出現(xiàn)全面虧損，而且是限制在2004年1~9月份這個(gè)時(shí)間段內(nèi)的。格蘭仕內(nèi)部高度市場(chǎng)化，產(chǎn)品從車間到貿(mào)易公司，再到外貿(mào)有很多環(huán)節(jié)，一個(gè)環(huán)節(jié)暫時(shí)的虧損怎么能說明集團(tuán)公司整體虧損？其次，說格蘭仕不懂現(xiàn)金流管理，我的原話是有一個(gè)月格蘭仕的現(xiàn)金流出現(xiàn)了負(fù)值。現(xiàn)金流負(fù)值和現(xiàn)金流斷裂是兩回事。我當(dāng)時(shí)說的主要目的是告訴大家當(dāng)現(xiàn)金流呈現(xiàn)負(fù)數(shù)時(shí)，格蘭仕內(nèi)部的預(yù)警體系就開始起作用，開始跟蹤分析，查看其是否存在于合理的范圍內(nèi)：如果在合理的范圍內(nèi)，就隨它去；如果不在，就對(duì)應(yīng)收賬款和庫(kù)存進(jìn)行跟蹤管理。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你到格蘭仕后做的第一件事就是提價(jià)，這被認(rèn)為是價(jià)格戰(zhàn)向價(jià)值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型。但是，提價(jià)策略遭遇了格蘭仕子公司的抵觸與反對(duì)，而且在最終執(zhí)行過程中大打折扣。而且，你現(xiàn)在也已經(jīng)不在格蘭仕的“權(quán)力中心”。

　　曾和平：銷售體系的規(guī)范化還有很長(zhǎng)的路要走，格蘭仕沒有走回頭路。提價(jià)策略不是我做出的，而是在管理層集體決議后的執(zhí)行。我覺得俞老師(格蘭仕集團(tuán)常務(wù)副總裁俞堯昌)的話很有意義，格蘭仕從來沒有改變過戰(zhàn)略：薄利多銷。但這個(gè)策略要明確好前提，一定是以薄利為前提，多銷為目的。如果以多銷為前提，就會(huì)出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)充是有限度的，當(dāng)擴(kuò)大到管理成本與市場(chǎng)成本相等時(shí)，再擴(kuò)大就會(huì)引起邊際成本的增加和邊際效益的減少。我們追求的是最佳規(guī)模，不是最大規(guī)模。

　　我現(xiàn)在負(fù)責(zé)審計(jì)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略兩方面工作。審計(jì)監(jiān)察中心是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門：監(jiān)察、審計(jì)和法務(wù)，一個(gè)企業(yè)規(guī)模到100億、1000億的時(shí)候，是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)期，我記得韋爾奇只管兩件事：一個(gè)是學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)速度的打造，另一個(gè)就是審計(jì)。大家為什么覺得我淡出權(quán)力中心呢？集團(tuán)那么多副總裁，今天老梁總不是帶著我來北京了嗎？

　　不可控的放權(quán)等于棄權(quán)

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：本報(bào)刊登的文章《格蘭仕“病相”》認(rèn)為格蘭仕患上了“小企業(yè)病”，對(duì)此你是否認(rèn)同？

　　曾和平：對(duì)。什么是“小企業(yè)病”？用我的話說就是“有章不依、無章可依”、農(nóng)民意識(shí)：長(zhǎng)期形成的生產(chǎn)方式和思維方式?jīng)Q定他們不會(huì)想到去遵守什么制度，現(xiàn)在是要把一個(gè)農(nóng)民組成的企業(yè)打造成一個(gè)產(chǎn)業(yè)工人組成的現(xiàn)代企業(yè)。我是從國(guó)企來到民企格蘭仕，我承認(rèn)，我在這里遇到的挑戰(zhàn)與問題超乎想象。

　　必須進(jìn)行公司制改造，單單產(chǎn)權(quán)明晰還不夠，公司制改造是民營(yíng)企業(yè)躲不過、繞不開的問題。管理的變革，才是根本的變革。過去，格蘭仕是集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)、工廠化管理，這種高度的中央集權(quán)在企業(yè)初創(chuàng)期非常有效。但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種管理模式就不適應(yīng)了。1992年產(chǎn)權(quán)制度改革解決了順德企業(yè)所有制缺位的問題，激發(fā)了順德地區(qū)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的激情。但是當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化以后，單單產(chǎn)權(quán)制度清晰是不夠的，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)必須進(jìn)行公司制改造，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的分離、決策執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)的有效配置，真正意義上的公司制。

　　格蘭仕正在進(jìn)行一場(chǎng)授權(quán)的革命，公司化的革命，一開始把其高度集權(quán)劃分出14個(gè)子公司。2004年出口虧損的教訓(xùn)很深刻，當(dāng)時(shí)我建議選擇設(shè)立母子公司制。為什么選擇母子公司制而不是事業(yè)部制？在母子公司制下，集團(tuán)公司明確對(duì)子公司只承擔(dān)有限責(zé)任，而子公司的經(jīng)理必須對(duì)股東的資本保值增值，引入內(nèi)部市場(chǎng)化交易去提高子公司運(yùn)作的專業(yè)化水平，提高集團(tuán)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。不排除有的子公司會(huì)死掉，但因?yàn)樨?cái)務(wù)的獨(dú)立核算，不會(huì)給母公司帶來太大負(fù)擔(dān)。改革到底解決什么問題？建立“權(quán)責(zé)利”對(duì)等，沒有權(quán)利的責(zé)任和沒有責(zé)任的權(quán)利導(dǎo)致的問題必然是———誰都能負(fù)責(zé)，但誰都不能真正負(fù)責(zé)。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：我們了解到的情況是，集團(tuán)并沒有給予子公司更多更實(shí)際的授權(quán)，這就在一定程度上影響和制約了子公司的績(jī)效。

　　曾和平：授權(quán)不到位，但問題是，一旦授權(quán)，擔(dān)得起來嗎？14個(gè)公司的產(chǎn)權(quán)代表們有沒有自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的能力？這需要一個(gè)過程。改變大的架構(gòu)容易，改變?nèi)说挠^念難。今年當(dāng)組織架構(gòu)完成以后，員工缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維能力，缺乏把自身實(shí)踐提高的能力，這是老梁總的總結(jié)。老梁總提出打造學(xué)習(xí)能力，現(xiàn)在拼的不是學(xué)習(xí)能力，而是學(xué)習(xí)的速度。老梁總現(xiàn)在很少過問具體的事，但公司在重大的變革中會(huì)碰到很多問題，公司還需要老梁總的威望、控制能力，他對(duì)穩(wěn)定軍心、整個(gè)隊(duì)伍渡過難關(guān)有很大幫助。老梁總是格蘭仕的精神領(lǐng)袖。

　　放權(quán)不是追求的目標(biāo)，放權(quán)必須是在可控的前提下。可控的放權(quán)是放權(quán)，不可控的放權(quán)就是棄權(quán)。當(dāng)然有時(shí)候，需要暫時(shí)退一步，相當(dāng)于把拳頭收回來，為的是打擊更有力。當(dāng)然，另一方面，也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，高層的權(quán)力壟斷造成的組織沉沒非常可怕。格蘭仕現(xiàn)在的重大任務(wù)是：規(guī)范化管理、股份化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略。老梁總說格蘭仕要“效益優(yōu)先”，規(guī)范發(fā)展、全面預(yù)算、現(xiàn)金流管理、客戶資源管理、客戶資信管理、六西格瑪精益化生產(chǎn)，這些都是正在格蘭仕內(nèi)部進(jìn)行的重點(diǎn)。

　　系統(tǒng)化改造注定存在陣痛

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：“老板文化”依然是格蘭仕企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)：職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)似乎并未真正形成。

　　曾和平：對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，存在兩個(gè)問題：文化認(rèn)同、缺乏耐心。坦白地說，剛來格蘭仕時(shí)，我有過失望，也有過片刻的動(dòng)搖，但我還是堅(jiān)持了下來，因?yàn)槲覟楦裉m仕的理想與理念感動(dòng)。職業(yè)經(jīng)理人要真正融入企業(yè)，老梁總有時(shí)也批評(píng)我“學(xué)術(shù)味”太濃，格蘭仕內(nèi)部也有人批評(píng)我“夸夸其談”，我自己也有過反思。老梁總給我講過“獨(dú)立大隊(duì)”的故事，那是他早年看過的一部老電影，講的是八路軍收編土匪的故事。這可能是個(gè)非常不恰當(dāng)?shù)陌涤鳌５�格蘭仕的系統(tǒng)化改造注定存在陣痛。這一年多，我仔細(xì)看了李東生的那篇文章《鷹的重生》，我對(duì)新人選拔的題目就是這篇文章的讀后感——凡是以嘲諷鄙夷的口吻去評(píng)價(jià)TCL的，我一律判他不及格。一個(gè)不理解、寬容、尊重失敗者的人是做不好企業(yè)的。最近播放的一個(gè)電視劇《士兵突擊》非常好，格蘭仕人也在收看，格蘭仕之所以能在微波爐領(lǐng)域奪取世界冠軍，靠的就是堅(jiān)持，把事情做到極致，做絕做深做透。現(xiàn)在我們?nèi)匀恍枰獔?jiān)持，永不拋棄、永不放棄。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：美的微波爐今年和格蘭仕在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的差距已經(jīng)非常接近，假如明年美的超越，格蘭仕保持十余年的王者地位將不復(fù)。

　　曾和平：不必太在意一城一池意識(shí)的得失。當(dāng)然我們內(nèi)部一直有著強(qiáng)烈的危機(jī)感。如果超越了我們，第一我以個(gè)人名義表示祝賀，第二，我們一定會(huì)迎頭趕上。

　　本報(bào)記者王永強(qiáng)對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)