作者：張一君

　　編者按：無論是在規(guī)模效應(yīng)的定位線路上為獲得利潤而尋求出口，還是在轉(zhuǎn)向消費(fèi)導(dǎo)向的價(jià)值戰(zhàn)變革，中國制造業(yè)都在尋求各種方法去治療以往急行軍式的擴(kuò)張中來不及修復(fù)的管理內(nèi)傷。格蘭仕副總裁曾和平對(duì)本報(bào)說：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化之下，困境不是一家而是一群企業(yè)面臨的問題。

　　減少溝通和資源整合成本以及提高效率的組織架構(gòu)調(diào)整、借助外力的變革以及職業(yè)經(jīng)理人的工作環(huán)境建設(shè)、人才梯隊(duì)、分配激勵(lì)機(jī)制……誰能行完這個(gè)“企業(yè)成年禮”？需要的不僅僅是戰(zhàn)略方向，還有企業(yè)家的操盤能力。(見B1、B2版)

　　“格蘭仕改革的關(guān)鍵說到底在于管理架構(gòu)這個(gè)瓶頸。”此前，接受本報(bào)記者專訪時(shí)，格蘭仕集團(tuán)董事長兼總裁梁慶德如此坦言。

　　珠三角制造型企業(yè)夢(mèng)寐以求的系統(tǒng)性升級(jí)與重構(gòu)，難道只能通過組織架構(gòu)的變革才能安穩(wěn)實(shí)現(xiàn)？他們，正在經(jīng)歷一個(gè)“螺旋式”演進(jìn)與徘徊，其中不乏自我否定、大膽更新的陣痛與挑戰(zhàn)。

　　先來看一個(gè)案例。

　　2006年7月，龔志安辭去了格蘭仕銷售公司總經(jīng)理的職務(wù)，與合作伙伴創(chuàng)建了中山嘉德龍電器有限公司，主要生產(chǎn)電磁爐、電壓力鍋等廚電產(chǎn)品，開局不到一年就實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，這張成績單在家電企業(yè)紛紛虧損的“冬天”，來之不易。但是，如果按照傳統(tǒng)的經(jīng)營思路按部就班做下去，嘉德龍就是再做十年，“小龔”做成“龔老”，也很難圓美夢(mèng)——打造中國最優(yōu)秀的小家電運(yùn)營商。如何在“冬天”搭上開往“春天”的列車？如何在“紅海”中開辟出“藍(lán)海”？如何在“夕陽產(chǎn)業(yè)”中挖掘“朝陽的產(chǎn)品”？在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)商機(jī)？2007年7月，龔志安正在思考下一步如何走時(shí)，東莞樂邦電子董事長張宏志給龔志安發(fā)出“邀請(qǐng)”：將東莞樂邦與中山嘉德龍重組，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢互補(bǔ)，把樂邦的渠道優(yōu)勢與龔志安多年運(yùn)作品牌的優(yōu)勢嫁接起來，再造新品牌。

　　弱弱聯(lián)合、對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)、抱團(tuán)做大，這在珠三角制造企業(yè)中逐漸成為一種可資效仿的全新成長模式。

　　整個(gè)珠三角的制造企業(yè)都在思辨自身的發(fā)展路徑。代理制、事業(yè)部制、子公司……美的、格蘭仕、格力、華帝、創(chuàng)維都在親身實(shí)踐著，自我糾錯(cuò)、自我修復(fù)。

　　跨越500億元的門檻，美的集團(tuán)董事局主席何享健說：“我們的問題不是解決如何發(fā)展，而是要解決如何持續(xù)發(fā)展的問題。” 何享健一手創(chuàng)造的事業(yè)部制助力美的先后跳躍了300億、500億兩大關(guān)口，但是現(xiàn)在他開始認(rèn)真地反思事業(yè)部制的優(yōu)與劣。

　　此前，創(chuàng)維集團(tuán)宣布調(diào)整公司的營銷組織架構(gòu)，對(duì)廣東等大的分公司進(jìn)行拆分，以往的區(qū)域市場辦事處升級(jí)為分公司，通過分公司自負(fù)盈虧的平臺(tái)搭建，啟動(dòng)公司的“再生工程”。

　　華帝集團(tuán)內(nèi)部一位高層經(jīng)理人告訴記者，華帝的組織架構(gòu)換過很多次，目前正在摸索的事業(yè)部制也不知道是否適合華帝。“各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營，對(duì)華帝的人才體系是很大挑戰(zhàn)。坦白地說，我們沒有這么大的人才儲(chǔ)備。”

　　“這些企業(yè)內(nèi)部都沒有完善的人才培育制度，很多員工都是工作了很多年沒有換過崗，也沒有受過素質(zhì)方面的培訓(xùn)。”創(chuàng)維集團(tuán)內(nèi)部一名高層經(jīng)理告訴記者。出現(xiàn)這樣的狀況，也并非這些企業(yè)所愿，只是當(dāng)時(shí)的市場狀況決定了他們沒有過多地考慮人才培育問題。

　　“消費(fèi)者僅僅因?yàn)閮r(jià)格因素選擇一個(gè)公司的產(chǎn)品，就不會(huì)再去考慮該公司營銷人員的服務(wù)狀況，不會(huì)考慮終端溝通狀況，甚至質(zhì)量也不是首要的考慮要素。在這樣的情況下，對(duì)促銷人員的素質(zhì)要求僅僅局限在告訴消費(fèi)者產(chǎn)品的價(jià)格就可以了。” 中國家電營銷委員會(huì)副理事長洪仕斌認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)帶來的最可怕后果就是人才缺失，當(dāng)整個(gè)市場競爭狀況需要企業(yè)拼軟實(shí)力時(shí)，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)員工除了告訴消費(fèi)者產(chǎn)品價(jià)格低以外再也沒有其他的溝通內(nèi)容和方式。

　　“我們可以把制造型企業(yè)做另外一種劃分，大體分為三種類型：營銷導(dǎo)向型、制造導(dǎo)向型和品牌導(dǎo)向型，健康發(fā)展的企業(yè)無疑要最終走向品牌見長，像海爾一樣。”洪仕斌認(rèn)為，現(xiàn)在的制造企業(yè)，尤其是珠三角地區(qū)的制造企業(yè)大都停留在制造和營銷層面，雖然也意識(shí)到了向品牌導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變的必要與必須，但復(fù)合型人才的缺失讓轉(zhuǎn)型變得舉步維艱。