——朗濤大中國區總裁葉慶龍訪談

　　文《V-MARKETING成功營銷》記者 戴世洪

　　正如人靠衣裝馬靠鞍，營業環境最能反映一家銀行的品牌形象。建設銀行聘請朗濤國際品牌顧問及設計，近年來對營業環境進行了大膽的創新。統一的營業網點，對比強烈的黑色和藍色的裝飾色彩搭配，高檔的裝飾材料和家具，無不表達出建行欲做行業領導者的強烈愿望，也預示著國內銀行業開始從產品競爭轉向品牌競爭。

　　《V-MARKETING成功營銷》：朗濤如何看待中資銀行特別是四大國有銀行的品牌建設？

　　Michael：面對激烈的競爭，中資銀行近年來在品牌戰略上已經改變、進步很多。但每家銀行對自己是代表什么還不是很清楚，在品牌分析、定位方面還有很大的空間，需要做更多的努力。

　　《V-MARKETING成功營銷》：中資銀行近年來開始大量投放產品廣告，這和他們的品牌建設有關嗎？

　　Michael：廣告當然和品牌建設有關，也能提供幫助。現在的問題是，中資銀行的品牌戰略不是很清晰，所以當你做廣告的時候，大家的產品都差不多，這樣廣告就不能反映自己的定位。廣告對品牌一定有幫助，但光靠廣告也不行。品牌是一個整體的體驗，包括傳播方式、培訓、產品、環境等等，都對品牌有影響。

　　品牌的戰略平臺非常重要，清晰的品牌戰略可以描述你的特點，你和顧客的關系，以及你可以為顧客帶來的利益。然后在與顧客的每一個接觸點上，統一地將這些特點表現出來。我感覺國內銀行的廣告和他們的品牌形象是不統一的。

　　《V-MARKETING成功營銷》：你認為品牌定位清晰的國內銀行有哪幾家？你認為招商銀行的品牌定位清晰嗎？

　　Michael：我認為大家都進步了許多。招商銀行的定位相對清晰一些，他們的信用卡、網上銀行產品主要針對年輕、有活力的IT人士，定位比較統一。但是也不可以說他們做得最好。當你走進他們的營業網點，就會感覺到與他們的定位有所差別。他們的服務真的不錯，但常常你需要等，最長甚至需要等候一個多小時，和國際性的銀行比起來，給你的感覺他們還不是一家非常Friendly、高科技的銀行。我一直用招商銀行，給我的形象應當是辦業務很快，對顧客很照顧、很關懷。確實，在辦業務時，你會感覺銀行非常友善，但長時間的等候讓我非常不舒服。

　　《V-MARKETING成功營銷》：根據你們的了解，國內外對中資銀行的品牌價值有過評估嗎？

　　Michael：還沒有。原因是：第一，國外對國內銀行不是很了解，品牌價值也不是很大，盡管在行業里，大家知道四大銀行是全球的大銀行；第二，外國對國內銀行“中國”冠名感到十分困惑。像中國銀行、中國建設銀行、中國工商銀行、中國農業銀行，國外基本分不清，只知道它們是中國的銀行。比如中國建設銀行，在外國看來，一國的建設怎么可能只由一家銀行來承擔，但其實不是這樣；又如中國農業銀行，在國外搞農業的銀行都是一些小銀行。這些名稱的誤解往往影響銀行的國際化。目前國外特別是美國，對“Made in China”的產品質量、信譽非常敏感，中資銀行要國際化，應當從命名就開始考慮。

　　每一個品牌都有自己的價值。四大銀行在國內經營的歷史這么長，從知名度、認知度來看，品牌價值肯定非常高，但在國外卻很低，還沒有發揮他們的品牌價值。一個品牌在國外發展如果沒有認知度、知名度，大家都不知道你是誰，你的發展就會非常困難。所以中資銀行向國外擴張更需要清晰的戰略定位，讓國外知道你是誰，你能做什么。

　　《V-MARKETING成功營銷》：朗濤為什么要從營業環境切入，重塑建設銀行的品牌？

　　Michael：在朗濤看來，在銀行與顧客的接觸點上，最直觀的就是銀行的營業環境。無論你是客戶或不是客戶，你經過、路過銀行，銀行的營業環境一定會影響銀行的形象。從營業環境入手不僅是我們的看法，也是建設銀行的看法。建設銀行從網絡上了解到銀行的形象又不統一的地方，他們有機會做得更好。于是我們雙方才有了一致的看法。

　　首先，從營業環境入手不是因為它是品牌建設中最簡單、最容易的環節，而是因為它是最直觀、最能讓顧客感受到的。其次，營業環境是你自己擁有的、自己能夠控制的。花錢做廣告要受時間、時段的限制，而營業環境的廣告效應一天24小時發揮作用，完全由你自己掌握。我們認為，營業環境是銀行品牌的一個重要接觸點，做得好能夠提高銀行的品牌形象。

　　一個品牌不只是做廣告，而是整個體驗。在這方面，銀行的網點最能體現顧客的服務體驗。從銀行的營業環境就能看出，銀行是不是很現代化，銀行對顧客是不是很友善，對顧客是不是很關懷。

　　《V-MARKETING成功營銷》：建設銀行新的營業環境要達到的目標是什么？是為了改變對外形象？改善顧客服務體驗？或是改善員工的工作環境？

　　Michael：其實三個都有。第一，可以反映他們自己的定位、自己的形象，即作為市場的領導者。我們在做建設銀行的營業環境設計時，其他銀行還沒有真正去做一套網點設計規范的。建設銀行率先做，說明他們想要做這方面的領導者；第二，他們當然希望能為他們的客戶提供更好的服務，讓顧客知道銀行是關懷他們的；第三，他們也希望為他們的員工提供一個舒適的環境。

　　新的營業環境對各種服務進行了分區，包括零售服務區、咨詢區、理財室等等，目的是方便顧客，提高服務效率。

　　《V-MARKETING成功營銷》：解決銀行排隊現象也是朗濤在設計建行新的營業環境時要考慮的因素嗎？

　　Michael：排隊問題當然也是我們要考慮的因素。但解決排隊問題要配合銀行自己的發展和業務流程。我們在設計零售環境時，我們要花很長的時間與銀行溝通，了解銀行的業務流程，什么可以改變，什么不可以改變。如果銀行自己內部的流程沒有改變，光靠外部零售環境的改變，是很難解決排隊等候的問題。

　　具體講，為了解決排隊問題，我們在設計零售環境時特別設計了一個接待處，有專人來接待引導顧客。另外，我們也建議銀行多設一些自助銀行，減輕柜臺排隊等候的壓力。但我們認為，在解決排隊問題方面，我們只能配合銀行。

　　《V-MARKETING成功營銷》：朗濤為建行設計的新的營業環境是以什么為參照？建行在香港和大陸的營業環境都統一嗎？以后建行在國外設立分行也采用統一的營業環境嗎？

　　Michael：我們在做建設銀行營業環境的設計時，我們不僅要將建行的營業環境做成國內最好的，而且要做成全球最好的。因此，我們在做標桿的時候，不僅參照國內銀行，而且參照新加坡、香港的外國銀行，比如國際發展比較好的匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行的發展趨勢。當然，我們還同建設銀行共同分析，結合國內情況，看哪些方案適合，哪些不適合，從中挑選出最好的設計方案。

　　在形象設計方面，無論在香港或是將來在外國發展都是很統一的，包括他們的標志、招牌、顏色、材料。但在每個不同的國家、地區，都需要有些修改的地方，這是由于客戶不同、業務不同，但整體形象基本都是統一的。

　　《V-MARKETING成功營銷》：你認為建行新的營業環境與以前的最大區別是什么？

　　Michael：最大的區別是營業環境統一了。無論你去深圳、北京或是上海，你會真正感覺他們的營業環境是統一的，這是一個真正的建行了，這種感覺是很舒服的。這種統一的感覺是很重要的，會讓顧客有一種回家的感覺。

　　第二個最大區別是，新的營業環境與以前相比，在視覺上更大膽。以前使用的顏色不能反映建行的特點，而現在采用了藍色和黑色，更大膽一些，反映出建行作為行業領導者比較自信。

　　第三是與國際水準比較接近了。現在用的材料、家具、沙發都是比較高級的。

　　《V-MARKETING成功營銷》：建行營業環境重新設計對建行的品牌價值有多大的影響？

　　Michael：我們在這方面沒有進行專門的研究。但從我們與建行的溝通中，從聽到的反映中，確實人們認為建行的品牌有所改變，環境舒服很多，光亮很多，干凈很多，有一種現代化的感覺、友善的感覺。

　　當然品牌的改變是一個長期的過程。人們會逐漸感受到建行正通過營業環境改變自己的品牌形象。

　　《V-MARKETING成功營銷》：營業環境的重新設計需要大量的投入，而且不能立刻產生效益。朗濤是如何說服建行的？

　　Michael：建行認為這種投入是非常重要的。建行每年都有新的分行開業，每年都有分行要重新裝修。采用新的標準后，對新建的分行完全按照新的營業環境進行設計，而對原有的分行則按計劃分批重新設計，這對建行來講不是一個新的投資。我們在設計的時候，盡量保持他們原有的預算，可能會比原來的預算高一點點。但這是他們能夠接受的長期投資。

　　我們非常佩服建行的遠景，在網點的投資能夠得到其他的利益，能夠提高建行的效率，吸引更多的客戶，是一個值得的投資。但建行營業環境的改變不是一夜之間的事，改變的進程取決于他們預算的大小。

　　隨著銀行業的競爭加劇，外資銀行進入中國，他們的水準比中資銀行更高。建行采用新的營業環境，也是為了武裝自己，應對競爭的需要。從外國的經驗看，營業環境已經成為吸引高端客戶的工具。這也說明在環境設計、預算投入方面，建行已經改變了自己的價值觀。

　　《V-MARKETING成功營銷》：基層行有經營指標的壓力，重新裝修意味著業務要被中斷。朗濤難道沒有壓力嗎？

　　Michael：我們在做裝修設計的時候是配合基層行，分步進行的，而不是整個關閉他們的業務。當然也是有壓力，主要是客戶辦業務比較麻煩。新的分行的裝修就比較容易。

　　《V-MARKETING成功營銷》：我走訪過建行的幾家支行，營業環境確實煥然一新。但我發現銀行員工的服務語言、態度還需繼續改善。請問新的營業環境設計中，是否包括員工的語言、態度等軟環境？

　　Michael：有兩點。第一點，品牌改變需要時間，包括對人的改變，需要不斷對員工進行培訓。建行營業環境的重新設計才推出1～2年的時間，為時尚早，還沒有全部改變好。一個品牌的改變需要四五年到六年的時間，兩三年就改變一個品牌是沒有可能的。

　　第二點，我們提過培訓的需要，但建行有自己的培訓顧問。當然銀行有許多顧問，但理想的方案是，設計和培訓都統一由我們來做。

　　《V-MARKETING成功營銷》：建行對軟環境的建設有規劃嗎？

　　Michael：我覺得他們是很清楚的。他們內部的規劃部門對品牌如何發展、如何表達出來是非常清楚的。

　　《V-MARKETING成功營銷》：朗濤是如何保證建行的每一家分支機構的營業環境統一化？標準化？

　　Michael：我們為建行做了一套設計手冊，包括設計的想法、使用的材料；此外，我們還做了培訓，以便建行內部的各部門都了解設計應該是怎么樣，清楚如何執行新的設計；最后，我們還為建行做了示范的分行，作為標桿。我們不可能為建行做所有分支行的裝修設計，建行可以參照標桿分行自己裝修設計。

　　《V-MARKETING成功營銷》：朗濤有沒有為建行設計一套新營業環境的評估體系？能說明一下評估體系的基本要素嗎？

　　Michael：還沒有。但我們希望在進行了兩年時間以后，建行新的營業環境已經覆蓋了更多的分支行，這樣的調查評估才更有意義�，F在已經接近兩年了，調查評估也差不多要做了。這種調查評估不僅對進一步修改建行的營業環境很重要，對我們為其他國有銀行開展同樣的業務也非常具有幫助。我們在這方面一直與建行保持著密切的聯系，相信今年底或是明年初這項調查將開始。

　　《V-MARKETING成功營銷》：就你們目前得到的反饋，正面的反饋有哪些？

　　Michael：主要的正面反饋是形象統一、清晰，感覺比較現代化、舒適，業務的分區比較合理。但我們知道，要獲得完整準確的數據，調查必不可少。

　　《V-MARKETING成功營銷》：關于建行的品牌建設，朗濤的下一步建議是什么？

　　Michael：第一，推廣新的營業環境還要繼續保持，并進行必要的修改；第二，就是要對員工進行培訓，適應新的營業環境，真正給客戶帶來新的體驗；第三，就是花時間將建行的品牌戰略定位更清楚。這方面四大銀行都不是做得很好。最后，可以考慮優化他們的VI、PI和LOGO。如果建行要走國際化，他們的英文名稱“China Construction Bank”是不是有些問題，可不可以學習匯豐銀行的英文簡寫HSBC，新加坡發展銀行DBS。建設銀行也有英文簡寫“CCB”，以后是否就作為英文名稱也是可以考慮的。

　　《V-MARKETING成功營銷》：通過設計建行營業環境，朗濤的最大感受是什么？

　　Michael：能與建行合作，我們非常榮幸，從建行那兒我們學了不少東西。我們對外國銀行的品牌非常熟悉，通過與建行的合作，我們能夠了解國內銀行的壓力在哪里，問題在哪里，他們的優勢在哪里。

　　通過這次合作，我們也了解到國內銀行真的對品牌非常重視，也有發展自己業務、品牌的遠景。與建行的合作也增強了其他銀行客戶與我們合作的信心。

　　《V-MARKETING成功營銷》：對于工行、農行、中行的品牌建設，朗濤有什么建議嗎？

　　Michael：對于其他的中資銀行的品牌建設，我的建議是他們需要更清楚自己的品牌定位，并且要勇敢地去表達。

　　金融危機：七年一輪回的預言

　　哈佛大學經濟學家Jeffrey Frankel認為，我們正處于第三個經濟循環周期的景氣階段，資本源源不斷地流入發展中國家，至少在2010年以前新興市場經濟不會出現經濟衰退。“這是圣經規律：7年豐年后是7年欠年，”他說，“在第一個7年豐年，我們經歷了石油美元，終止于1982年的拉美債務危機，然后開始了7年的欠年�！�

　　第二個循環周期始于上世紀90年代初的新興市場經濟景氣，止于1997年的亞洲金融危機，隨后是7年之欠。2003年，我們進入了第三次景氣, Frankel在IMF華盛頓全球化論壇上如是說。

　　Frankel認為，新的危機會來，但未必是貨幣危機。危機有可能是房地產泡沫或是

股票市場崩潰。當那些未親歷上次危機的新交易人員開始坐上交易席位之時，就是下次經濟危機發難之時�！斑@些新人知道，但與其聽天由命，自嘆時運不濟，他們更愿意認為時過境遷，危機不再�！�

　　Frankel說，許多新興市場經濟國家都把經常項目收入轉化為儲備，而不是用來彌補經常項目赤字。