阿里巴巴的角色有點類似于幼兒園老師，它從事的是一種商務護理和商務保育的工作，它在與經濟實力、受教育程度、商業倫理水準參差不齊的客戶打交道中所遇到的難題和挑戰是很多互聯網公司無法想象的。也正是在與那些在某些方面極精明在另一方面又極幼稚因而很難侍候的客戶打交道的過程中，阿里巴巴找到了創新的方向感和原動力。在幫助客戶做供應鏈的過程中發現了一條完整的客戶需求鏈，并進而打造出一條業務范圍跨網絡服務、軟件服務、虛擬物流、準金融服務、商業秩序的監管、維護、仲裁等諸多領域的“護理鏈”。從客戶的廣度到客戶服務的深度兩個方向不斷拓展，不斷擴大市場份額到擴大單個客戶的“錢包份額”，從賺客戶現在的錢到賺客戶未來的錢，阿里巴巴在業務增長、盈利性、未來定位、持續性和穩定性方面實現了高績效。更重要的是，它提供了一種不是憑借移植外來的商業標桿，而是憑借對本土碎片市場的深切理解而創立的成長模式，一種全球互聯網巨頭看不太懂更無法與之競爭的商業模式。