審視新閩商新勢力，安踏不可忽略。

　　安踏的“草根式”生成與成長，攜帶著鮮明的閩商基因；安踏的資本化重構與再造，昭告著閩商的寄望與希冀。

　　回望來路，安踏(中國)有限公司董事局主席兼CEO丁志忠并不確定：如果一切重新來過，是否還有機會。

　　所以，安踏的下一步，注定只能以戰略思維為主導。

　　記者：現在許多年輕人雖然平時會選擇穿安踏，但更喜歡用耐克、阿迪達斯去撐“門面”。安踏在確定草根定位之后，對于平民化和高端化的取舍是否有矛盾？

　　丁志忠：“高端”和“平民化”，其實不矛盾。因為市場存在細分，不是每個品牌都有耐克那樣的機會。企業的出生和背景原本就不同，機會也不相同。所以，我們不盲目追求高端，要根據實際情況，以及對市場的了解，尋找核心

　　企業發展到一定規模，面臨的競爭和壓力會越來越大，去年開始，安踏面臨的最大問題是可持續成長的考驗。多年來，我一直在思考，安踏快速發展的瓶頸在哪里？在于瓶子的頂端——公司的領導團隊，要從管理層的思路上，對企業進行升級。

　　2005年底，我就開始問自己，安踏從一個制造型的中小企業做到行業領先水平，以這種模式，還能持續多久？安踏要繼續往前走，必須具備國際競爭力的管理水平。我們不僅要和國內企業競爭，還要有國際競爭力的管理思維高度。而國際企業的管理模式是什么？企業的核心價值和愿景又是什么？就這些核心問題，我們著手了一系列升級。在2005年前，我們考慮的重點是以提升品牌知名度為訴求。如今，我們發現一個企業美譽度的塑造尤其重要。安踏正在進行的一系列企業升級、品牌升華的核心目的就是為了塑造品牌美譽度。

　　記者：雖然，目前安踏的公司管理架構和團隊都是國際化運作，但是安踏卻沒有像許多國內品牌那樣打入國際市場，為什么？

　　丁志忠：這也是我們最大的差異化。我認為中國的市場還很大，目前中國還有將近5億的人口消費不起安踏的產品，這是相當大的市場。而在很多中低端市場，這個市場的人群消費能力還會提升。我們的核心是關注“草根”階層，我們也關注如何用國際化資源服務“草根”階層。現在，也有許多企業提出要國際化，卻大多是一些空洞的，純粹形式化的做法。

　　我思考過一個問題：如果安踏去美國開一家店，那個店有可能一年虧損500萬元，但是我也可以對外宣稱，安踏國際化走到美國了。而實際情況是，那家店是虧損的，這樣的國際化有什么意義？再比如，我可以去贊助美國某個球隊，宣稱我走向世界了，可那個球隊一年在中國的曝光只有一次，對安踏的國內市場銷售有什么幫助？這實際上是資源的浪費。

　　我認為，國際化不僅僅是企業資源的國際化，還是企業市場的國際化。安踏要做有用功，既做好民族的品牌，又用國際化資源做好國內的市場。所以我們明確：在2008年前，不會請老外做代言，也不贊助國外球員。