本報記者 張耀東 上海報道

　　雙龍自動車株式會社執行副社長張海濤最近的心情好了許多。作為雙龍汽車實際的操盤手，張海濤在過去的兩年半里，不得不在上海和韓國首爾之間奔波，去面對諸如罷工、韓元升值、油價上漲、人事變換等等遇到過和沒遇到過的難題。

　　8月15日，上汽公布了雙龍汽車2007年上半年業績：銷售汽車69755輛，比去年同期增長13.2%；更為重要的是，雙龍實現了盈利。這樣的業績讓張海濤以及上汽更高一層的領導們頗為欣慰。因為，通用收購大宇之后，也用了3年才實現盈利。

　　“上半年扭虧，雖然還不能就此說明上汽重興雙龍計劃已經完全成功，但畢竟為中國汽車的海外并購開了一個好頭。”曾在韓國汽車企業工作多年的汽車分析師鐘師，對這起中國汽車最大的海外并購案非常看好。

　　在業界看來，入主雙龍就是上汽的諾曼底登陸，不管過程如何，最終上汽還是站在了世界汽車的沙灘上。

　　百日整合

　　張海濤與雙龍產生“瓜葛”是在2005年1月。當時的上汽和雙龍已經完成了股權交割，上汽以近5億美元的代價取得了雙龍48.92%的股份，隨后，上汽又在二級市場上進一步收購雙龍股份，最終擁有了50.91%的絕對控股權。

　　2005年1月27日，上汽收購雙龍之后的首次董事會如期舉行。為了保持穩定，上汽決定留任雙龍原來的社長蘇鎮�印Ｍ瑫r，上汽決定選派一批管理人員到雙龍。兩個月后，上汽股份總裁陳虹正式出任雙龍董事長。

　　其中，一直負責雙龍項目談判的上汽副總裁蔣志偉出任代表董事。而整個管理團隊中，中方有三位社長，原任上海納鐵福公司總經理的張海濤則被任命為執行副社長，另外還有負責財務的朱憲以及負責采購的沈建平。韓方則有兩位社長分別負責生產和銷售。此外，上汽還在財務、采購、市場、研發等部門派駐了10余名工作人員。“實際上，雙龍組成了蔣志偉負責戰略、蘇鎮�雍蛷埡�濤負責管理執行的三代表董事制度。”一位知情人士評論說。

　　剛到韓國的日子非常艱苦，由于吃不慣韓國料理，張海濤不得不以方便面度日。不過，比吃飯更讓蔣志偉、張海濤頭疼的是韓國經濟低迷、產品銷售不暢、企業虧損嚴重。據資料顯示，2005年，雙龍累計虧損達501億韓元，全年銷售17萬輛車的任務也只完成了14.2萬輛。

　　由于韓國政府調整了對SUV稅率優惠的政策，柴油價格也不斷上漲，而柴油SUV恰恰是雙龍最主要的車型。更為嚴重的是，韓元在上汽收購雙龍之后的短短一年里，升值了25%，大大提高了雙龍出口的門檻。現實的問題讓雙龍的管理層不得不重新思考雙龍的未來。一場名為“百日整合”的內部管理行動如火如荼地展開了。

　　百日整合計劃分為5部分，主要內容就是要“穩定與溝通”，

中韓雙方同時進行組織機構的調整、改善運營、管理風險，并且共同制定業務計劃。張海濤回憶說，“在2005年3月展開的‘百日整合’計劃，其主要出發點還不是想讓雙龍有立竿見影的變化，而是要真正地了解這個企業。”

　　與百日整合計劃同時啟動的還有雙龍汽車的經營理念——“一條心、新起點、新挑戰”。然而，上汽的“一條心”愿望很快就遇到了挑戰，而率先發起挑戰的恰恰是中方最為倚重的社長蘇鎮�印�

　　作為雙龍內部的“老資格”，1999年就已經成為代表董事的蘇鎮�由磉厙�著不少利益小團體。這些利益團體出于民族情感、私利等種種原因，對董事會陽奉陰違。對蘇本人，也有媒體稱其“腐敗”，稱其在事先知道盆塘服務中心擴建計劃后，用夫人等家人名義購進用地，然后租賃給雙龍謀取私利，并且與供應商串通，導致雙龍采購成本居高不下。

　　百日整合之后，蘇的問題逐漸浮出水面。2005年11月5日，上汽不得不提請董事會罷免了蘇鎮�樱�而啟用雙龍汽車技術研究院院長崔馨鐸出任雙龍的社長。對此，上汽方面的解釋是，崔馨鐸具有國際視野，并且為人清正，與各利益派系之間沒有瓜葛。

　　蘇鎮�拥南屡_在雙龍內外引發了劇烈震動。一時間，“卸磨殺驢”之類的質疑報道充斥了韓國媒體的版面。而在內部，包括副社長在內的十幾位中高層管理人員也相繼辭職。“那段日子是很艱難的，”張海濤說，“但是百日整合是非常成功的。”

　　經過百日整合，上汽和雙龍的管理層達成了兩點共識。一是，上汽與雙龍要形成協同效應；二是，中韓管理人員之間的文化必須要融合。

　　當時，每位初到韓國的中方工作人員都會得到一本名為 《漫畫韓國》的小冊子，以了解韓國文化和韓國人強烈民族自尊心的形成過程。有一次，雙龍一位員工的父親去世了，張海濤得知后立即開車到那位員工的家，并且按照韓國人的習俗，立刻跪在那位員工父親的遺像前磕了好幾個頭，那位員工感動得熱淚盈眶。

　　同時，張海濤在雙龍提倡“廉潔治企”，以身作則，不吃豪華商務餐、不打

高爾夫、不住高級酒店。中方管理人員在韓國的駐地設在距離工廠1個多小時車程的郊區，原因就是這里的房租比市中心便宜1/3。

　　中方的這種做法令一心想抓住中方把柄的韓方工會也頗為敬佩。事實證明，張海濤等中方管理人員的人品，令后來罷工事件的順利解決獲益匪淺。

　　罷工風波

　　2006年7月14日，在入主雙龍一年半以后，上汽遇到了其在韓國最大的挑戰——罷工。對于“罷工文化”頗為盛行的韓國，每年的“夏斗”就像是一個必須要過的節日。但是，2006年的這個“節日”要過得更為生猛一些。

　　在這場名為“玉碎行動”的罷工中，工人們堵住了工廠的大門。而數百名狂熱的工會會員更是以三步一拜的激進方式游行抗議。8月14日，罷工更是升級為全面大罷工。

　　工會提出的罷工的原因有幾個：一是，工會認為上汽沒有在韓國長期投資的誠意，試圖將核心技術和人才轉移到中國；二是，反對墨斐被派往韓國接替蔣志偉(2006年6月，曾任通用中國公司董事長的墨斐被任命為上汽股份執行副總裁，負責包括雙龍在內的海外業務)，因為墨斐被認為是強硬派，提出要裁員554人。

　　事實表明，啟用墨斐來管理雙龍是上汽的一步妙棋。汽車分析師鐘師認為，一方面，墨斐經驗豐富，善于與工會溝通；另一方面，身為美國人，墨斐更容易讓那些有民族情緒、不信任中國人的員工信服。

　　“工會真實的目的是為了漲工資和參與管理，其他問題只是借口。”一位知情人士透露說。在雙龍乃至整個韓國汽車業，工會的勢力都是非常強大的。在雙龍，當時的管理層若要將一條生產線的工人調換到另外一條生產線上，都要經過工會同意。可以說，這已經讓雙龍失去了對市場快速反應、靈活左右生產車型的能力。

　　而雙龍工會抓到的“把柄”是上汽準備與雙龍在中國設立合資企業，生產雙龍車型。其中，涉及到一個“L-工程”的技術轉讓合同。雙龍工會認為，上汽付給雙龍的240億韓元轉讓費用過低，因為雙龍為了研發此車型花費了2000億韓元。

　　在罷工開始后的一個多月時間里，墨斐、崔馨鐸、張海濤等與工會進行了艱苦的談判。“我們24小時都跟罷工工人吃住在一起。談判有時從早上六七點一直談到晚上十一二點。”張海濤介紹說。

　　在經過29次談判之后，8月31日，罷工事件終于解決。最終，工會同意凍結部分福利兩年，并且凍結部分當年工資和津貼。同時，允許管理層可以根據市場狀況靈活調配一線工人，解雇不正常上班的員工。上汽也做出部分讓步，同意取消此前的裁員計劃，承諾不會將雙龍工廠轉移到中國去，并且補償了員工在罷工期間的部分工資(按照韓國法律，罷工期間是不發工資的)。

　　罷工風波的解決，陳虹是比較滿意的。他為此向崔馨鐸以及全體雙龍員工發來賀信，表達了對勞資雙方提出的“相生相榮”理念的認可。9月4日，雙龍全體員工也發表聲明說，雙龍汽車將把這次事件作為反省的契機，以勞資雙方的相互信賴為基礎，通過齊心協力和相生相榮的勞資文化，重新成為被愛戴的企業。

　　這種“相生相榮”的理念，化解了上汽與工會之間的矛盾。在今年4月的韓國首爾車展上，雙龍工會主席又宣布今年為 “無罷工年”。墨斐介紹說，這在韓國汽車業內是非常少見的，以至韓國的一些官員認為，上汽取得了突破性的進展，與工會達成的協議，總體上是對公司有利的。

　　業內人士分析說，“誰都明白，無休止的罷工只會使企業倒閉。”資料顯示，2006年，停產1個多月的雙龍汽車，整車銷售僅為121196輛，同比下降了14%。

　　協同效應

　　讓工會讓步的主要原因是，工會看到了雙龍發展的希望。事實上，雙龍早在2006年1月25日，就發布了中長期戰略規劃。根據規劃，到2010年雙龍汽車計劃實現產銷34萬輛，計劃5年內累計投資2兆5千億韓元(約為25億美元)用于公司研發、銷售、提升產能等方面，使上汽雙龍成為 “世界級的專業RV汽車制造商”。

　　今年3月21日，雙龍又發布了重新修訂后的中長期戰略。負責雙龍項目的上汽執行副總裁墨斐宣布了雙龍2011年業務目標，包括銷售33萬輛汽車(含散件拆裝方式)；實現銷售額過6萬億韓元；成為韓國第三大汽車企業；在海外市場實現強勁增長。

　　據悉，在這個中長期銷售計劃中，雙龍把市場增長的重點放在了韓國之外的市場，在穩固西歐市場的同時，還加大了在俄羅斯等新興市場的投入。僅在中國，雙龍上半年就銷售了3000余輛，實現了300%的增長。

　　更為關鍵的是，墨斐給出了實現中長期業務目標的六大實施戰略。包括：最大程度地與上汽協作；擴展其產品系列；加強銷售網絡；增強價格競爭力；領先技術發展；持續實施投資計劃等。

　　同時，雙龍內部還引入了績效考核制度，大力推進降成本活動，僅在2006年就降低采購成本8%-10%，這些措施讓雙龍走出了虧損泥潭。

　　不過，也有人認為雙龍今年上半年的扭虧是建立在財務技巧的基礎上的。去年底，雙龍將本應分5年計提的1382億韓元遞延所得稅資產一次性沖回賬面，導致雙龍在2006年巨虧1960億韓元(約為16.38億元人民幣)。這樣，沒有了財務負擔的雙龍，在今年實現盈利就變得比較容易。

　　對此，上汽汽車發布的公告表明，雙龍是嚴格遵守韓國會計準則相關規定的。另外，雙龍扭虧的主要原因還在于主營業務的盈利能力增強。從2006年第二季度開始，其主營業務收入已經實現盈利。到今年上半年為止，雙龍主營業務已經連續5個季度盈利。為此，著名投行高盛已經調高了韓國雙龍的評級。

　　“上汽真正看中的還不是雙龍的盈利能力，而是上汽與雙龍之間的協同效應。”業內人士分析說，“上汽希望利用雙龍的技術研發中心，開發出新型的小車平臺，用在上汽的自主品牌轎車上。而雙龍則想通過上汽的大規模國際采購優勢，降低采購成本。”

　　目前，上汽已經把雙龍在首爾的汽車研發中心與上汽在英國伯明翰和上海的研發中心，并列為上汽的3大研發機構。在未來的幾年里，上汽將會把柴油混合動力的技術帶到韓國，應用在08款的KYRON上。另外，上汽還計劃在2010年底前，在雙龍推出3款SUV、1款MPV和2款豪華型轎車6種新車。

　　同樣，上汽也會發展雙龍的SUV技術。今年7月25日，上海汽車在擬發行分離交易可轉債的公告中表明：將要在雙龍中級SUV車型的基礎上，經過2次開發推出上汽的自主品牌SUV車型。該項目預計年產2.4萬輛，投資10.36億元。

　　更為理想的結果是，雙龍品牌與榮威品牌互動，共享平臺，優勢互補。其中，雙龍主打SUV市場。而業內還有傳聞稱，上汽一度希望將上汽的自主品牌車型在歐洲換上雙龍的品牌銷售。

　　汽車分析師認為，如果研發協同成功，對于上汽和雙龍來說都無疑是雙贏的，并將大大增強上汽以及其他中國汽車企業參與海外并購的信心。或許在國際

汽車行業里新一輪的資本整合中，將會出現更多中國汽車企業的身影。

　　來源：經濟觀察報網