文/著名財經評論家　金錯刀

　　惠普正在成為一個反敗為勝的品牌案例。

　　自從2002年5月，惠普完成對康柏的并購以來，一度是硅谷領袖的惠普，似乎漸漸淡出人們的視野。突然一下子，惠普又橫空出世。

　　2006年第三季度，惠普的PC出貨量超過戴爾。2006年年底，惠普的總收入達到917億美元，超越IBM。2007年第一季度，惠普繼續向前猛沖，惠普的營業收入為251億美元，比上年同期增長11%。

　　最大的變化是品牌價值的變化。根據Interbrand公司“全球最佳品牌榜”提供的數據，2000年，惠普的品牌價值是205.7億美元。2001年，惠普的品牌價值為179.8億美元，下降了13%。《商業周刊》對惠普的評價是：“在高端商用計算機上，惠普需要改善其表現以及品牌。”

　　2006年，惠普的品牌價值為204.6億美元。惠普的品牌正在復蘇中，高于戴爾的122.6億美元的品牌價值，低于IBM的562億美元的品牌價值。

　　對于惠普品牌的快速復興，讓我們拋棄傳統的品牌技術層面的分析，而是從另外一個角度，即從戰略的層面來分析一下品牌老化問題。

　　戰略品牌管理

　　“戰略品牌管理”是營銷學者凱勒的觀點。在他看來，隨著競爭的加劇，不同企業之間相互模仿和借鑒對方成功的做法，市場的同質化趨勢日益明顯，品牌成為企業引導顧客識別自己并使自己的產品與競爭對手區別開來的重要標志，它是比企業產品更重要和更持久的無形資產，也是企業的核心

　　事實上，惠普這兩年的品牌變革，一個最重要的特點是，惠普不是基于技術層面的變化，而是從戰略品牌管理的角度進行變化。

　　要從戰略品牌管理的角度進行變革，惠普首先要解決的一個難題是戰略定位，即如何選擇一個跟競爭對手不同的定位。1999年，惠普CEO卡莉·菲奧莉娜上任，當時的惠普正面臨一個定位難題。當時，許多IT大佬都要面對一個戰略分水嶺，即所謂的后PC時代難題，并由此分為“左派”和“右派”：“左派”認為未來的方向是消費類市場，以惠普為例，它并購了康柏；“右派”認為未來的方向是企業級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。

　　惠普中國總裁孫振耀對惠普的新戰略定位做了這樣的描述：“第一，進入21世紀的惠普應該選擇什么樣的戰略定位，當時有很多方向可選，菲奧莉娜決定和康柏合并的時候，惠普選擇了IT基礎設施的定位，不做應用，不做顧問咨詢，等等。第二，企業市場是惠普的傳統市場，但是菲奧莉娜確定惠普要拓展個人消費市場，這是一個很重要的決定。”

　　2002年之前，惠普的品牌定位偏向企業級市場，其品牌特性是“技術化”的。2002年惠普合并康柏后，惠普的品牌定位則偏向消費電子市場，其品牌特性是“個性化”的。

　　惠普轉身的幅度是相當大的，這一轉型完全改變了惠普品牌的傳統定位。而惠普之所以能夠超越戴爾、IBM，一個重要的戰略就是采取了與眾不同的定位。相關數據顯示，2006年惠普最大的亮點是在個人消費市場，其中，惠普

　　因此，從戰略品牌管理的角度來看，才能發現惠普品牌的變革之謎。惠普品牌變革的成功，首先就是它有一個清晰而堅定的戰略品牌定位，其次才是具體的執行變革。2005年，惠普現任CEO馬克·赫德上任時，第一個決策就是不改變費奧瑞納的戰略。

　　事實上，不少“反敗為勝”的品牌變革案例，都是先解決了戰略品牌定位難題，而且這個戰略定位要很清晰。比如，三星電子的品牌變革就是基于戰略定位的，從“模擬時代的跟隨者”到“數字時代的領先者”。摩托羅拉的品牌變化也是如此，過去摩托羅拉的戰略定位是“技術導向”，當它調整為“設計導向”后，品牌獲得了突飛猛進的增長。

　　而不少日漸老化的品牌，或那些變革不成功的品牌，一個重要的原因是，它們沒有從戰略品牌管理的角度去重新規劃品牌定位，或者是定位不清晰，比如福特、柯達，等等。

　　內部文化：從Push到Pull

　　惠普變革案例的另一個啟發是，在確定了清晰的戰略品牌管理后，另一個至關重要的難題是執行。

　　一個有趣的對比是，在菲奧莉娜時期，她把品牌營銷權收回總部，并增加了不少預算大打品牌，似乎反響一般。在赫德時期，他把品牌營銷權下放給了三大業務集團，并大力采取“降低成本”策略，惠普的品牌反倒日漸興旺。

　　一個重要的變化是，赫德建立了更為有效的執行文化。

　　赫德是一個銷售高手，這源于他在NCR公司的磨練。NCR創始人帕特森被稱為美國銷售之父，他撰寫的第一本銷售手冊創造了兩家公司，一個是NCR，一個是IBM。帕特森首創的個性化銷售、銷售訓練營、銷售指標制度，不僅影響著NCR，而且也是赫德的銷售指南。赫德對帕特森理論的核心了如指掌：與其說帕特森是在銷售收銀機，倒不如說他創造了對交易憑據的需求。

　　為了建立更有效的執行文化，赫德進行了一系列改革：重組組織架構，縮減公司層級，將權力下放，強化業績導向，等等。

　　相對于品牌投放、投資回報率、廣告等硬性因素，品牌執行文化屬于軟性因素，難以衡量，但卻有著極強的殺傷力。

　　在惠普的銷售人員看來，惠普最大的變化是銷售文化，其核心是：從“技術導向”轉身到“市場導向”。

　　這一變化的核心是：從Push(推力)到Pull(拉力)。Push是一種硬性推動的力量，而Pull則是軟性的拉動力量，要實現這種拉動，就必須充分引爆來自客戶的力量。這種Pull力量在過剩的數字時代，正變得格外重要。

　　文化變革與戰略抉擇

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　　文化變革的實質，是人們思想觀念的一場革命。惠普這場并購革命的完成，需要一種被人們所認同或追隨的新思想的牽引。變革文化成功的基礎，就是需要用一種對員工更有價值的文化成份來“替代”原有的一些文化成份。在惠普，要想享受“以人為本”文化所帶來的價值，要想改變現狀，就必須提供更多、更好的價值。從赫德改造惠普文化的過程和結果看，他顯然做到了這一點，用消費全景視野和執行變革能力改造惠普以往埋頭研發只顧拉車而埋頭趕路的“大企業病”。

　　卡莉變革惠普失敗引導著人們尋找更為有效的方式進行文化改造，也引發人們思索戰略與文化的關系問題：在戰略與文化發生矛盾的時候，應當如何選擇？戰略是聯系企業外部環境與內部組織的一個橋梁，透過戰略，企業重新組織自己所有的資源，包括文化資源。從這個意義上說，戰略一旦被確立，文化要圍繞著戰略去變遷，這時的文化更多地表現為一種對戰略的支撐和適應。反過來，從戰略決策的過程看，企業戰略選擇深受企業的價值觀和思維模式的影響。在文化與戰略兩個要素中，戰略是企業應變和適應外部變化的關鍵環節。在文化與戰略兩者矛盾時，仍然要選擇戰略，唯有選擇戰略，才能聯系現實世界和適應外界變化。

　　但選擇一項與文化沖突的戰略也隱含著巨大的風險，因為文化沖突可能導致人心背離，卡莉敗走惠普即是一例。避免戰略與文化劇烈沖突的重要方法，是“不斷變換”的新CEO的價值追求與企業群體的價值追求和思想模式的一致。

　　赫德時代的新惠普，從現實(產業環境及自身情況)出發，繼續尋求變革發展的道路。惠普不必重回“惠普之道”，只需要繼承與適應。