當技術不再是區分產品的標準，產品的ID(Industrial design工業設計)就成為最容易實現產品差異化的途徑之一。正如索尼公司前總裁盛田昭夫所言：“我們相信今后我們的競爭對手將會和我們擁有基本相同的技術，類似的產品性能，乃至市場價格，而惟有設計才能使我們區別于競爭對手。”

　　明基電通自2001年與宏基分離，創立自有品牌“BenQ”以來，在工業設計上也走出了一條漂亮的軌跡。2006年，在素有“設計奧斯卡”之稱的德國漢諾威工業設計論壇(簡稱iF)中，明基電通囊括了13項大獎，獎項僅次于韓國三星與荷蘭飛利浦；而過去四年來，明基在德國IF、Red Dot、日本G-Mark、美國IDEA等場合所獲得的國際設計大獎，累計獲獎數更高達162件。

　　成立于1984年的明基電通，產品與技術涵蓋數字媒體、計算機系統及周邊、網絡通信及光儲存等3C領域。2001年12月5日，明基電通與宏基分立，正式發布自有品牌“BenQ”。BenQ并沒有繼承高科技企業一貫的藍色主色調，而采用了別具一格的紫色。在明基董事長李焜耀看來，紫色是紅色與藍色的結合，而“藍色象征著理性和科技，紅色則象征著感性和人性”，因此紫色就是科技與人文、理性與感性的最佳結合點，也是明基“二元相容”理念在VI上的承載方式。五年多來，通過確立自主品牌戰略，并以工業設計塑造品牌形象，在中國年輕人的心目中，紫色的“BenQ”逐漸和“時尚”“精致”“快樂科技”劃上了等號。

　　品牌戰略：設計先行

　　高科技產品往往給人以冰冷、刻板的印象，而且隨著規模化生產的程度的加深，產品同質化的問題越發嚴重，冷冰冰的技術已經不再是品牌區隔的關鍵。

　　2001年，當明基與宏基脫離，宣布創立BenQ品牌，從OEM、ODM轉型為OBM時，外界質疑的聲音不絕于耳。如何與其他既有的科技品牌有效區隔，成為擺在明基面前的迫切課題。李焜耀認為，在這場看似科技力量的競逐中，新生的BenQ必須走一條與眾不同的路，區別于原來母公司宏基(Acer)注重科技感的品牌特性，從人性化的角度去貼近消費者。在這個品牌藍圖的指導下，明基致力于將BenQ打造成生活化、娛樂化、時尚化的品牌，讓消費者能夠輕松享受多元化的數字生活。由此發想，BenQ“Enjoyment Matters”的品牌定位逐漸形成，它既表示“快樂的事物”，也包含“民以樂為天”的意味。

　　品牌定位確立后，明基主張用設計來實現這種定位，通過工業設計來實現產品與消費者之間的溝通。消費者對產品的第一印象往往來自產品的造型、色彩與質感，這也決定了消費者對于產品、品牌的第一印象，而工業設計可以為產品注入內涵，并創造出特別的體驗和價值。

　　在國際品牌中，產品都能夠有一個連續的、一貫的設計，讓市場上的消費者能夠一眼就認出這是哪個品牌的產品。消費者能夠在市場上一眼就看出Nokia的產品和Apple的設計，還有

寶馬、蘋果、IBM、索尼等世界馳名品牌，始終都能以鮮明的形象扎根于人們心中。這些受消費者高度認同的“法寶”，正是獨具特色的產品設計。

　　然而，由于明基以前一直以OEM為主，設計并沒有得到重視，長期在OEM影響下而形成的觀念也對這場轉型造成了阻礙。李焜耀找到了王千睿，由他來主導設計部，并給予王千睿相當大的自由度，沒有收入的限制和預算的限制，惟一的要求是讓他盡快建立起一支能夠與世界品牌相抗衡的設計團隊。

　　王千睿自小學習音樂和藝術，早在高中時就已顯露藝術才華，并立志要從事藝術及設計工作，畢業后即進入廣告界。工作一段時間后又考上大學讀應用藝術，并在畢業后進入德國Stuttgard國家造型藝術學院繼續深造。期間，他的才華備受賞識，成為當年惟一被教授推薦進入

保時捷設計中心的畢業生，并在德國工作7年后回到了臺灣。當李焜耀向他發出邀請時，王千睿時為宏基品牌營運事業工業設計的資深經理，雖然當時設計也為宏基Acer品牌所重視，但還不是最受倚重的因素。

　　設計與營銷相輔相成，而且設計必須走到最前端才行。BenQ創立之初，時任設計總監的王千睿順著自創品牌的戰略方向，在設計管理與品牌行銷的運作上找到了一個施力點，提出了“設計先行”的理念，并得到了李焜耀的堅定支持。當時明基電通正面臨著巨大的轉型壓力，一些OEM人才相繼離開，業務增長放緩，新增大量的營銷投入，賬面營收甚至從原來的高速增長驟然變為零增長……李焜耀不但在企業內部運作流程上施行相應變革，同時亦大力提升設計部門在公司內的地位，在設計研發經費調撥上也幾乎是有求必應，讓才華橫溢的設計師們能夠在最自由的空間內發揮所長。

　　在李焜耀看來，惟有科技與藝文充分結合，才能創造出最高的附加價值。尤其在與消費者進行互動的過程中，除了產品功能的理性訴求外，還必須透過文化修養使之真切地貼近目標人群，這就是品牌的“軟性價值”。為了讓品牌擁有真正快樂的味道，王千睿首先將藝文訓練請入公司，并帶領設計團隊集體“上美術課”，在董事長李焜耀的全力支持下，最后拓展成為BenQ全體員工每月定期的內訓課程。這對于改變傳統上過于單一的工業設計思維，起到了極其重要的作用。

　　“設計先行”戰略決定了在BenQ 內部，設計策略與產品策略、行銷策略、商業策略等居于同等重要的地位，它們相輔相成、相互促進但又相互制約。而設計部門所扮演的角色，則由過去單純負責產品的外觀設計，轉變為主動參與整個價值鏈創造的全過程。設計師也從2001年底不到10個人發展到今天超過110人的規模，其中近半數畢業于國外知名學府，普遍具有豐富的國際設計經驗，并在設計方面取得了世人注目的成績。

　　設計流程：市場導向

　　在設計先行的品牌戰略下，明基電通開始從一個代工領域的生產制造型企業，迅速轉型為集研發、制造、營銷于一體的集團公司，尤其在市場營銷端開始由生產導向、產品導向，逐步向市場導向轉變。BenQ設計部門原名為“工業設計中心”，于2003年正式更名為Lifestyle Design Center(數字時尚設計中心，簡稱LDC)。這意味著除了人機界面設計外，BenQ設計部門還需要承擔更多有關消費者分析與生活形態的研究工作，這一切變化的根源在于明基把滿足消費者的多元化需求擺在了首位。

　　以市場為導向的觀念，決定了設計調研(Lifestyle Research)成為BenQ LDC部門重要的功能塊之一。他們負責調研的對象包括但不限于生活形態與工作方式、社會文化趨勢、工效相關問題、產品/技術使用與應用等，另外他們還會參與設計驗收、營銷研究計劃的制定、設計獎項的應用，以及與產品相關的市場公關等一系列活動。

　　設計先行戰略貫穿BenQ市場營銷活動各個環節。從設計調研團隊的功能與肩負的職責上看，除設計調研外，BenQ LDC還配置了產品設計、配件設計、電腦輔助設計、模型制作、前瞻設計、設計管理、使用界面設計與視覺傳達等重要的功能塊，它們共同組成BenQ LDC這一強調多元整合與分工的設計團隊。為確保設計先行戰略得以真正落實，BenQ產品開發、生產制程、市場營銷、LDC等多個職能部門，圍繞產品設計與開發協同建立了科學有效的流程管理系統——BenQ Product Design & Development Process (D Process)。

　　D Process大致包含目標描述、情景分析與設計定位、理念發展及評估、設計方案及評估、機械工程、生產制程、上市營銷等七個主要環節。目標描述旨在確定客戶年齡階段、人群分布和地域市場，以此評估技術優勢、開發進度和成本，還要對競爭對手加以分析；第二步則重在分析產品和用戶生活或工作相關度，探尋消費者的期望值，為概念與設計發展奠定基礎。在畫出設計草圖前，LDC負責溝通的部門首先做出闡述設計靈感與市場定位的短片，與產品經理討論設計語言和元素是否適合目標市場。在經過市場、銷售、制造、研發等不同部門甚至總經理親自參與的多次討論后，設計方案不斷修改和完善。同時，有關市場推廣方式、份額目標、渠道操盤方法以及制造模具、成本等要素的討論也在這個流程中一并提出，確保設計定位與方向沒有偏差。

　　獨特的“項目管理團隊”

　　在BenQ LDC中有一個特殊團隊，他們人數不多，但卻發揮了重要功能——他們在設計師與生產制造部門之間架起了溝通橋梁。這一團隊叫作“Project Management Team”，甚至可以說他們是設計師們的特別助理。

　　通常來說，ID設計師與生產制造部門的工程師，在思維方式上有很大的不同。設計師在設計產品時都想著如何讓產品外觀更美麗，或者想盡辦法設計特殊規格的科技產品；而工程師則不然，如何有效降低成本才是他們首要的考慮。當設計師與制造部門發生無法解決的沖突，甚至影響到產品開發進程時，成立“特助單位”幫助設計師對外溝通可以起到奇妙的作用。

　　這些特助也就是一般的PM(項目經理)，身肩兩項重要的功能。一是負責對外溝通，避免不必要的沖突。他們每個人手握多項產品設計的計劃，同時對口生產制造部門與相應的設計師。由于設計特助們的存在，設計師們得以專心設計，生產力大幅提升。

　　他們的另一項重要功能則是負責控管產品開發進度，減少設計延遲的問題。每星期三下午，在臺北明基總部的大會議室里就有一場會議，位于中國臺灣、蘇州以及德國的全球設計特助和設計部門主管，都會通過視頻溝通。而明基的設計師，因為有設計特助與總部溝通、協商，他們隨時可以去聽音樂會、參觀美術館、請假去國外旅行，甚至在辦公室打電動，醞釀“設計創作”的能量。因此有這些特助幫忙，明基的產品開發計劃，從沒出現過延遲的現象。

　　設計部門的項目經理，既要時刻注意設計師的作品是否偏離了消費者的需求，同時也要關注成本方面是否保有競爭力。可以說，設計特助是最基層的整合者，負責協商各個單位之間的需求。他們隱藏在幕后，看似并不起眼，卻在負責協商與溝通的過程中，將明基的設計導向市場化的成果。

　　兩元相容：美麗競爭力

　　針對注意力經濟的時代特點，李焜耀曾表示，“明基要追求獨特的個性，拼創新與風格”。王千睿則要求“將產品設計反映在生活形態與趨勢上，不但要聯接消費者的需求與期望，更要讓產品變得不只是用品，也是生活方式和品味的象征。BenQ要透過產品設計中理性與感性相結合的訴求，在消費者與數字時尚產品之間產生情感共鳴”。

　　經過一番詮釋與琢磨，BenQ提出“兩元相容”的設計理念，力求在東方與西方、理性與感性、人文與科技、傳統與前衛、簡約與奢華等既對立又統一的元素之中，尋找到最適切和最理想的表達方式。王千睿指出，“兩元相容”又可進一步概括為萃取中華文化、哲學理念與建筑器物的造型元素和精神意涵，并透過西方設計構成，使其現代化與時尚化。

　　為了達成情感共鳴的效果，明基的設計和市場調研緊密結合。明基的設計團隊，分成了四個不同的小組：宏觀小組專門從事宏觀的社會趨勢研究，如消費行為、美感經驗、生活方式、使用情境等；微觀小組通過觀察使用者現階段的使用行為和生活情景，來判斷他可能的需求；設計調研小組研究目前市場上的設計方向、設計趨勢、造型、顏色等；市場調研小組分析產品進入市場之后的反應，收集來自各個區域的反饋信息，為下一代產品的設計升級作準備。王千睿認為：“好的設計能夠為產品創造新的價值，所以優秀的工業設計師要能考慮到整條供應鏈的每一個環節。”

　　為了防止創意的麻木，每一年設計師負責的產品系列都會調換，甚至把整個團隊全部打亂，讓大家在一個禮拜之內自由挑選伙伴，然后重新分配工作。有些即興的選擇也常常發生，如果設計師對另一組的產品提案有興趣，都可以主動要求參與。此外，明基還會把年輕的設計師送往德國、英國、法國、美國的大牌公司和那里的設計師一起工作，目的是讓整個設計團隊保持新鮮的活力。

　　對于這群設計師的績效管理，明基采取了與其他部門不同的方式。“創意可能在任何情況下產生，所以我(王千睿)不會去管他們工作的過程，而是看結果。但是通過流程設定把抽象的創意具體化，以便掌握時間表。”明基為了創造一個良好的設計氛圍，非常注重設計師的保護，給予他們相當大的自由和創意空間，設計中心除了設計人員和高級管理人員，外人一概不準入內，而設計師與外界的溝通一般由項目經理負責。

　　伴隨設計先行戰略的推動與落實，BenQ 設計團隊快速發展壯大，并建立起了連續一貫的、具有明基內涵的產品識別，讓明基3C數字時尚網絡產品得以更好地傳遞出BenQ生動、活潑、原創、真誠、勇于挑戰的品牌個性。設計水平的全方位提升使得BenQ品牌成功躋身于中高端市場，產品的價格定位也比沒有設計優勢的同類品牌高出20%～30%左右。

　　據

中國電子商會2006年電子企業品牌價值評估結果顯示，明基集團以212.08億元人民幣位列300強中的第11位。2006年，明基BenQ品牌成長幅度達16%，自有品牌事業已超過企業總營收的50%。

　　在“設計先行”的發展戰略下，明基自2001年底創立新品牌以來，僅用短短幾年的時間便向全球市場證明，一個中國的品牌完全有能力設計出具有國際水準的產品，并與索尼、三星及LG這些亞洲品牌一起躋身國際市場。明基模式的成功令國內3C產業逐步意識到，設計不再是制造業的邊緣價值，也為業界提供了一個可以跟隨的典范。