薛旭

　　實際上，娃哈哈再造一個品牌的可能性不是很大。正是因為如此，娃哈哈才冒險使用已經在合同上歸屬于合資企業的品牌。

　　在這種情況之下，宗慶后能不能再造一個“娃哈哈”，主要有幾個決定因素：首先，在飲料行業，我們看到這個行業已經存在很多品牌。

　　其次，娃哈哈本身處于塑造品牌的起步階段。而在中國目前情況下，品牌的重置資產價格很高。在上世紀90年代初期，中國的一切物價都很便宜，包括電視臺的廣告費用。但是今天，整個市場已經成熟起來，一切的價格都水漲船高，變得非常昂貴。以宗慶后在80年代末期的成本和價格，在今天塑造品牌是極其困難的。

　　第三，產業發展初期塑造的品牌很少能長期存在。90年代初期，本人曾同宗慶后一起交流過。可以這樣講，在產業發展初期，塑造的品牌很少能夠維持到今天，那就是因為品牌本質塑造難度確實非常大——環境條件，包括資金條件都不允許重新塑造品牌。

　　正是在以上背景之下，宗慶后借助娃哈哈品牌，可以有效地獲得外部投資，形成一個新的產業體系。如果離開了這個體系，品牌便沒有了資本支撐。

　　通過娃哈哈這一案例，我們總結出，要保護民族品牌，就要做到以下幾點：第一，要有品牌的戰略眼光。

　　娃哈哈之所以在90年代中期，把品牌廉價出售給外資品牌，并且把控股權拱手交給外資，說到底，還是因為缺乏戰略遠見，對品牌的價值和意義認知度不夠高。

　　這也正是為什么達能堅持娃哈哈品牌在合資之后必須歸屬合資企業，而不能再有中間掌握的問題，而宗慶后在知道這樣一情況的背景下，還是把品牌銷售出去，只是為了獲得短期的現金收益。這只能說明，這一代企業家對品牌的重視程度和認識水平是非常有限的，對國際上的相關法律和規定認知有限。

　　第二，要高度積極有效地塑造品牌，必須構建一套完整的品牌塑造體系。現在國內很多人士，經常聽信一些廣告策劃人的勸誘，以為塑造品牌花點錢就能解決，其實恰恰相反。宗慶后就給我們一個很好的教訓，塑造一個真正被市場接受的品牌，其實難度很大。

　　(作者為著名的品牌研究專家、

　　(未經授權，不得轉載)