好孩子集團總裁宋鄭還：缺乏研發(fā)能力就不要盲目追求自我品牌

　　章軻

　　一個企業(yè)的創(chuàng)新能力是買不來的，而且創(chuàng)新能力是需要不斷復(fù)制的。做企業(yè)不應(yīng)該浮躁，不要認(rèn)為人家品牌強，我們也一定要有自己的品牌。企業(yè)的發(fā)展要有不同的階段，打品牌是需要很多資源的，成本很高

　　“好孩子”在國內(nèi)市場堅持打自己品牌。但在海外市場完全不一樣，同樣這些資源投到國外的話，品牌效應(yīng)是很小的

　　18年前，當(dāng)宋鄭還在江蘇昆山陸家鎮(zhèn)中學(xué)瀕臨倒閉的校辦廠里愁著如何還債時，他壓根就沒想到，“好孩子”今天會占據(jù)中國童車70%的市場份額，同時在美國也占據(jù)了40%的市場份額。

　　在“好孩子”18年的成長歷程中，先后經(jīng)歷了三次大的融資。在去年的一次融資中，投資方的持股比例甚至高達68%。但不管怎么融資，融多少資，“好孩子”的經(jīng)營管理權(quán)始終在宋鄭還手中。

　　“好孩子”還會進行第四次大的融資。好孩子集團總裁宋鄭還告訴《第一財經(jīng)日報》，具體在何地上市、融資多少都未到公布的時候。

　　貼牌與品牌

　　《第一財經(jīng)日報》：盡管在國外市場上“好孩子”產(chǎn)品銷量很大，可知道“好孩子”品牌的人并不多。這是為什么？

　　宋鄭還：“好孩子”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：從1988年創(chuàng)辦到1996年，是用中國資源做中國市場；從1996年至1999年，是用中國資源做世界市場；1999年到現(xiàn)在，是在用世界資源做世界市場。比如產(chǎn)品的開發(fā)不再局限于公司自己的人，而是盡量本土化，在做美國市場時用美國人，然后建立起自己在海外市場的信息系統(tǒng)和銷售團隊。我們在海外市場自己不做銷售，而是全部交給美國人和歐洲人。我們要做的，主要是引導(dǎo)新產(chǎn)品研發(fā)。新產(chǎn)品出來后，掛別人的牌子，讓他們?nèi)ベ嶅X。

　　企業(yè)經(jīng)營方法有三種：一是靠成本低，二是靠差異化，三是靠做別人不做的。我們是靠成本低。我們的童車平均每輛都有大約35%的毛利，最高達到60%。如果我想貼自己的牌子也可以，但我不想這么做。不貼的原因很簡單，因為我要做量。我貼的都是在歐洲家喻戶曉的大名牌，這種品牌在當(dāng)?shù)赜凶约旱匿N售通路。

　　《第一財經(jīng)日報》：對一個企業(yè)來說，什么時候適合做貼牌，什么時候可以創(chuàng)自己的品牌？

　　宋鄭還：一個企業(yè)的創(chuàng)新能力是買不來的，而且創(chuàng)新能力是需要不斷復(fù)制的。做企業(yè)不應(yīng)該浮躁，不要認(rèn)為人家品牌強，我們也一定要有自己的品牌。企業(yè)的發(fā)展要有不同的階段，打品牌是需要很多資源的，成本很高。

　　“好孩子”在國內(nèi)市場是堅持打自己品牌的，因為成本相對比較低。但在海外市場完全不一樣，同樣這些資源投到國外的話，品牌效應(yīng)是很小的。

　　《第一財經(jīng)日報》：那么到了什么階段，“好孩子”可以在海外市場打自己的品牌呢？

　　宋鄭還：目前我還沒精力思考這個問題。現(xiàn)在的問題是我們到底能組建一個怎樣的產(chǎn)業(yè)鏈，以及“好孩子”在這個產(chǎn)業(yè)鏈中處于什么樣的地位。有什么樣的地位決定于我們提供什么樣的價值。一條產(chǎn)業(yè)鏈涉及到研發(fā)、制造、品牌、營銷、物流等多個環(huán)節(jié)。現(xiàn)在市場競爭，往往是一個產(chǎn)業(yè)鏈與另一個產(chǎn)業(yè)鏈競爭。在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，我們做了研發(fā)這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。假如沒有研發(fā)能力誰看得起你？

　　不希望產(chǎn)業(yè)資本加入

　　《第一財經(jīng)日報》：在過去的18年中，“好孩子”經(jīng)歷了幾個融資過程，你能簡單回顧一下嗎？

　　宋鄭還：我們第一次融資是在1994年，當(dāng)時正好是國家宏觀調(diào)控，我們嬰兒車廠屋頂蓋好了，錢也沒了。于是以33%的股權(quán)換到了香港中國置業(yè)公司的450萬美元投資。1996年，再次用33%的股權(quán)換到第一上海670萬美元的投資。兩次融資為“好孩子”擴大產(chǎn)能、占領(lǐng)國內(nèi)市場主要份額發(fā)揮了作用。2000年，為發(fā)展電子商務(wù)，“好孩子”再次引進戰(zhàn)略投資者，出讓13.2%的股份，籌集到900萬美元投資，帶動了“好孩子”每天有4000輛童車“馳”往北美市場。

　　2006年初，總部設(shè)在日本東京的國際私人直接投資基金機構(gòu)——太平洋同盟團體(PAG)，以1.225億美元收購價入主中國“好孩子”集團。這次融資是股東方面的交易，“好孩子”幾乎沒有受到影響。三家退出的股東均獲利甚豐，其中，第一上海賣出的價格是收購時的4倍，而軟庫和美國國際集團賣出的價格是收購時的2倍。并購?fù)瓿珊螅琍AG持有“好孩子”68%股權(quán)，集團管理層仍持有32%的股權(quán)。

　　《第一財經(jīng)日報》：不管怎么融資，“好孩子”的經(jīng)營管理權(quán)都掌握在你手中。在這個問題上，你是怎么說服投資者的？

　　宋鄭還：不需要說服，也是說服不了的。理論上說，誰資本大誰說了算。現(xiàn)在這個公司也應(yīng)該是他們說了算的，而不是我。現(xiàn)在這種局面，是我們靠自己的領(lǐng)導(dǎo)能力得到的。股東方面都意識到，如果這個企業(yè)我不管了，那就麻煩了。事實上，股東的投資主要投資在我們管理者身上，他們不可能自己來管。PAG作為一個基金投資公司，其性質(zhì)就是這樣，可以投資很多項目，但每一個項目隔行如隔山，他們無非是看哪個項目是能夠有收益的，哪個經(jīng)營管理團隊是安全的，看準(zhǔn)了才會讓你管這個企業(yè)。如果他們買一個公司由自己去經(jīng)營，那就成了產(chǎn)業(yè)資本。而從我們的角度也是一樣，我們要靠金融資本的支持來發(fā)展，現(xiàn)在不希望產(chǎn)業(yè)資本加入。

　　《第一財經(jīng)日報》：“好孩子”融資的潛規(guī)則里是不是也有這一點，就是不出讓企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)？

　　宋鄭還：沒錯。我們的計劃是很遠(yuǎn)大的，我們怕別人影響計劃的實施。但現(xiàn)在就要打出品牌，為時尚早。

　　《第一財經(jīng)日報》：據(jù)說，“好孩子”擬在香港上市融資2億美元。“好孩子”現(xiàn)在缺錢嗎？

　　宋鄭還：目前不缺錢。我們的銀行貸款很少，現(xiàn)金流很健康。當(dāng)然，錢多有錢多的做法，錢少有錢少的做法。“好孩子”正計劃上市，但現(xiàn)在還沒有一個明確的計劃。我們要當(dāng)主角，但不一定有品牌才是主角。

　　建一個龐大的銷售渠道

　　《第一財經(jīng)日報》：據(jù)我們了解，“好孩子”目前正大舉進入零售領(lǐng)域，開出了十多家一站式母嬰專賣店。“好孩子”為何要進入零售領(lǐng)域？

　　宋鄭還：去年8月，“好孩子”在上海開出了首家一站式母嬰專賣店，到目前這種專賣店已在全國開出12家。今年計劃開25家，3年內(nèi)計劃擴張到500家。我們的真實意圖是要建一個龐大的銷售渠道，這樣可以整合資源。

　　為什么我們敢開店？因為兒童用品這塊蛋糕還沒有完全挖掘出來，其實這塊蛋糕很大。有了專賣店實在是太好了，因為企業(yè)的增長模式不一樣了。我們以前是做供應(yīng)商的，通路根本不健全。現(xiàn)在可以靠自己的力量，通過這個通路培育市場，帶動生產(chǎn)擴張。

　　我們估算了一下，1個專賣店每年至少有400萬元至500萬元的銷售收入，10個店就是4000萬元至5000萬元，100個店就是4億至5個億。這還是比較保守的，我覺得這樣的規(guī)模，做到6億至7個億是比較合理的。

　　《第一財經(jīng)日報》：我曾經(jīng)采訪過燦坤集團，它們在2003年曾提出了建立2000家“燦坤3C連鎖店”的目標(biāo)，但不到一年就以失敗告終。你能否比較一下你的做法與燦坤的做法有什么不同？

　　宋鄭還：其他企業(yè)的做法我不太了解，這需要學(xué)習(xí)。你看我們成不成功？我覺得我們是很成功的。我們從經(jīng)銷到代銷，已經(jīng)開始進行終端操作了。店可以慢慢地開，另外，我們每家店的規(guī)模也不是很大，投入也是有限的，因此風(fēng)險不大。

　　海爾有6000多個服務(wù)網(wǎng)點，我非常羨慕，我們現(xiàn)在有160多個服務(wù)網(wǎng)點，太少了，我們要建，而且要很快地建。然后還要建現(xiàn)代的物流系統(tǒng)。另外，我們要隨時隨地和消費者在一起，要建立無間隙、私人化、互動式的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)。