文/ 本刊記者 岳淼 發自北京

　　明星CEO的演講和對話似乎從來不會讓人失望。從1987年加入聯合利華以來，薄睿凱就沒有離開過聯合利華一天。2005年8月，這個出生于“非洲心臟”扎伊爾的商業明星在加入聯合利華19年后，被任命為聯合利華大中華區總裁。在它看來，代表簡單卻積極的商業信仰或是變革，是對抗與理解日趨混亂的商業世界競爭的最有效武器。的確，正如，哈佛商學院領導學權威約翰 ·科特所說的說“變革雖然像糞肥，但是它卻能使組織茁壯成長”那樣。

　　長久以來，對于中國，觀望和彷徨并不是聯合利華的態度。這點可以從1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在十里洋場的上海建造了肥皂廠的簡單事實中窺見。80多年后，咄咄逼人的寶潔和雨后春筍般瘋長的本土競爭對手還是讓聯合利華顯得有些混亂和茫然，除了個別行業品牌在細分市場獲得絕對競爭優勢之外，多數品牌依然處于跟隨和在圍堵惡戰的狀態。這一切正是薄睿凱必須正視和面對的殘酷現實。“你完全可以通過變革來締造一家偉大的公司，也可以塑就強大的品牌。” 薄睿凱總結說。關于品牌和市場變革，薄睿凱與《新營銷》共同分享了他的心得以及對市場和消費者看法。

　　品牌沒有個性就沒有存在的理由

　　《新營銷》：眾所周知，1999年聯合利華提出了引人注目的全球瘦身戰略，力求在眾多子品牌中提取和集中優勢品牌，更好和消費者對話，借此來提高自身的競爭優勢。對于那些子品牌，聯合利華是如何管理、篩選并且剔除他們的？

　　薄睿凱：在四年或者五年之前，當我們在全球擁有5千個品牌的時候，幾乎所有的人都感覺難以置信。我們決定不再創建太多，因為我們不能很好地照看好它們。所以我們正計劃把子品牌削減到四百個這樣的目標。這有點像一個教師，如果你讓他教太多的學生，他就不能做得太好，因為每個學生在長大的同時也需要有自己的個性。的確，一個品牌就像一個孩子，然而如果一個品牌在市場上卻沒有它自己的個性，它就沒有存在的理由，事實就是這樣的。成為一個偉大的市場商人的唯一辦法是賦予每個品牌以自己的獨特的個性。這些孩子從它小時候開始，你就栽培它、照顧它、對其提出意見、愛他或者恨他。當他變老的時候你會激活他，使他重新煥發活力。

　　《新營銷》：在聯合利華母品牌下，當我們試圖去開發這些子品牌，該如何統一他們的風格，并且保持自己的個性？該怎么樣處理這個難題？

　　薄睿凱：在處理這些問題的時候，我們總是向自己的歷史尋求答案，思考我們過去曾經做過的事情。現在的我們就是這段歷史的延續表現。聯合利華的核心業務是食品以及家居和個體護理產品。這是有一個非常明確的戰略的結果，同時這也是歷史造成的結果。這些原因湊在一起，就像是第二次世界大戰的爆發是多種因素綜合作用的結果一樣復雜。指導我們工作的邏輯已經變為市場邏輯，同時擁有這么多不同種類子品牌的唯一理由是市場邏輯，也就是說所有這些種類的產品都擁有一個共同的研發平臺，它們在銷售層次有共同的客戶基礎，并且更重要的是我們擁有這些相同的客戶以及交流和溝通的很好，這就是我們所謂的市場技巧。如果我們認為這些子品牌在一起有市場能力以及同消費者對話的能力，那么就不會存在什么沖突，相反在經營范圍內看到這么多個性不同的孩子是令人開心的事情。如果可能，我們會希望一直這樣下去。

　　《新營銷》：對很多中國消費者而言，聯合利華已經家喻戶曉，但是人們并不知道這些子品牌都是聯合利華的孩子，這也是公司的戰略嗎？

　　薄睿凱：我認為消費者們是知道我們的子品牌的，只是沒有把它們和聯合利華聯系起來罷了。很奇怪，這在其它很多國家是相反的。在世界上的很多國家，人們不知道聯合利華但是知道我們的子品牌。聯合利華在中國市場的品牌戰略比較特殊，在其他國家很少使用聯合利華的公司品牌，讓他們更加了解和熟悉聯合利華以及這些孩子們，將是我們現在和將來最重要的工作內容之一，其實，我們已經有很明確的戰略。我們想讓我們的消費者知道力士、立頓以及和路雪等等很多子品牌都是聯合利華的品牌。我想讓他們知道這些，為什么？因為我認為聯合利華的全家都代表著一些東西。這有點像一種值得你信賴的標簽。這是一種我們想在所有的子品牌上樹立起來的標記。你會注意到我們已經改變了公司LOGO，現在是一個不同的LOGO了。

　　《新營銷》： 是的，我們注意到聯合利華的新LOGO跟以前的完全不同，而且以往的“有家，就有聯合利華”的理念則將被“讓您的生活更具活力”的新理念取而代之。您能不能利用這個機會向我們解釋一下為什么要換LOGO和品牌理念？這些是基于什么考慮？

　　薄睿凱：當我們決定制作一個新LOGO時，我想我們很清楚該從哪里著手，我們認識到如果你談及品牌戰略，你肯定要談到品類戰略，而品牌服務于品類戰略，而種類戰略為公司統一的市場戰略服務。我們一直在問自己什么是一個公司的協作戰略？這是我們應該著手的地方也是其它事情開始的地方。我們所做的任何事情都應該符合這一戰略。這就意味著我們想擁有能使人們看起來更好、感覺更好和從生活中得到益處和樂趣的產品。因此聯合利華并不希望自己是一個雜貨鋪，什么都賣，因為它不符合我們的公司戰略。下一個問題就是，符合這一戰略的LOGO我們需要如何去尋找和表現。

　　《新營銷》：當這是一個非常大的投資，你認為做這些值得嗎？

　　薄睿凱：我認為做這些是值得的。在過去，這個LOGO只是一個交流符號。現在它是一個標志和工具，就像一個麥克風。也許并不是每個人都喜歡新LOGO，具有爭議并且特點鮮明不是壞事。就我個人而言非常喜歡它，因為如果你想看它集合起來的象征意義，那就是你對生活的積極態度。它非常像一個藝術作品。你細看它，就會看到里面所有的事物以及背后的幾十種象征意義。鳥、鮮花、太陽、月亮以及里面所有的事物。它滿足了我們的視野，并為傳遞聯合利華的信息服務。這是關于信任和自信的印記，它會留在人們的記憶中。它具有不同的層次。包含著你，也包含著交流互動。你融入其中越多，你所思考的也就越多。它可以讓消費者了解所有不同的內涵、不同的感情和不同的商業視角。

　　《新營銷》：現在人們喜歡更多的強調logo的簡潔。而聯合利華的新logo里有多種元素和圖案，為什么你們不遵循簡潔的潮流和趨勢呢？

　　薄睿凱：它的復雜性和豐富性在于你如何看待。它復雜嗎？每個人都想從它里面看到聯合利華。但是我們不能忽略一個事實。聯合利華不是一個簡單的商業機構，我們的這些孩子有不同的過去、現在和未來。而聯合利華正在朝著最全球化的商業組織前進。這就意味著它不能簡單，不能只是一個符號。我們不可能用一個非常簡潔的標志來反映企業全面的戰略。的確，這是一個偉大的變革，因為維持已有的顧客確實比爭取新顧客要容易一些。但是我認為多數商家都錯誤地認為一旦你擁有了一個顧客，你就會永遠地擁有它。事實上，維持一個顧客是相當難的事情，因為顧客們總是更容易被新的產品吸引。因此，我認為不去改變并不是一個好的選擇，從來都不是。因為它機械地認為改變會失去你的顧客。

　　《新營銷》：一個常見的事實是跨國公司只會固執的選擇一些國外的傳媒公司去幫助你們做市場準入和產品推介工作，這是一種偏見嗎？很多人認為本土公司可能會對中國的情況更熟悉一些，為什么不試著跟他們合作呢？聯合利華是否想過利用本土的傳媒公司以提升你們的品牌形象？

　　薄睿凱：就我對全世界的觀察而言，很幾乎所有的CEO都高估了自己品牌在消費者心目中的熟悉程度。了解你的顧客并且判斷你的品牌在它心目的地位絕對不像一班人想得那么簡單。因為偉大的品牌都有深厚的歷史感和價值取向，而這是很難表現和傳播出來的。但是總有些人能理解和感受到這些。這也就是為什么我們只和全世界極其有限的幾家代理機構展開品牌合作的原因。因為當只有5個人能理解你的品牌的時候，你不能強迫50個人都理解你的品牌，這就是事情的關鍵所在。另外一點，全球性和本土性之間的界線變得越來越模糊，跨國公司都雇用最優秀的中國員工工作，我們深信他們同樣了解當地的消費者。

　　《新營銷》：來到中國以后，有沒有焦慮和失眠的時候？

　　薄睿凱：戰略對我們來說已經不是問題，我考慮的是是否有這個實力以及如何去執行的問題。我們的問題在于是否有潛力，有吸引力，有規模的成為有領先市場地位和消費情感認同的品牌，而問題的核心是人才，所以我最大的惡夢就是我最好的市場人才被競爭對手挖走。因此我不得不學習和改變，就像一個不習水性的人被扔到了泳池里一樣。